很多人都說，做績效很難。只是，希望進(jìn)一步闡述難在何處的時候，我們似乎又看到很多欲言又止。深究其根源，似乎又回到哲學(xué)的層面，還是得回歸到主觀意識和客觀環(huán)境的主題。+ @* e) n4 F# |! Z
絕大多數(shù)同仁接觸績效管理的工作，都是基于組織發(fā)展帶來的新增工作任務(wù)要求。到目前為止，主動提出構(gòu)建績效管理體系以促進(jìn)組織發(fā)展的同仁，我所接觸的幾乎就沒有。無一例外，找我咨詢和探討的，都是基于公司引入了新的管理理念，想學(xué)習(xí)績效管理怎么做。" E3 X% J% @# a: e
對于主觀因素的探討，花費(fèi)太多精力似乎并沒有什么價值和意義。任何一個裝睡的人，我們是叫不醒的。即使叫醒了，也依然處于沉睡的狀態(tài)。對于魯迅先生的吶喊，我是從心底的佩服。對于我們這種話說多了都感覺嗓子嘶啞的人，吶喊是一種影響生命安全的挑戰(zhàn)。4 u/ g6 ~0 b& v2 U: q' S
在之前幾篇分享當(dāng)中，個人總結(jié)過績效管理服務(wù)是組織發(fā)展各個階段的經(jīng)營管理需求，不僅僅是基于戰(zhàn)略發(fā)展方向的經(jīng)營規(guī)劃貫徹與執(zhí)行、基于經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成差異分析服務(wù)于市場方向調(diào)整策略有效性，還有組織模式運(yùn)轉(zhuǎn)過程中反饋的平臺承載能力以及組織目標(biāo)發(fā)展為導(dǎo)向的團(tuán)隊協(xié)同能力提升。
但凡是涉及組織管理，其參與者都被要求具備一定的管理能力。所以，我個人認(rèn)為績效管理的第一道門檻是為我們自己而設(shè)置的。如果，在單一領(lǐng)域或者職能未深耕細(xì)作、缺乏系統(tǒng)性的思考和研究，無法形成一套自我認(rèn)知的架構(gòu)之前，是無法去快速了解其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)或者提升業(yè)務(wù)管理能力的。有一線業(yè)務(wù)閱歷的人能快速進(jìn)入管理角色，但是從管理能快速切入一線市場的并不多見。
我們經(jīng)常抱怨缺乏伯樂的慧眼識人機(jī)遇，也缺乏逆天的運(yùn)氣加身，導(dǎo)致人生各種不如意。但是，我相信在任何一個組織都會有發(fā)展的機(jī)會。如同一個一個吊在天上的蘋果，能不能夠得著，取決于你現(xiàn)在的起點(diǎn)，另外就是你超乎常人的彈跳能力了。6 Y( q& W( g) X) C$ [
第二個難點(diǎn)，來源于我們組織職能分解本身的體制。組織職能本就是依據(jù)商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程分解， 并且隨著服務(wù)市場的觸角延伸而不斷深入。我們崗位的職責(zé)承擔(dān)在作業(yè)越來越規(guī)范的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)協(xié)作也越來越緊密。從而，我們的技能發(fā)展或者視野，會越來越聚焦到一個點(diǎn)。如同，越精密的零部件，復(fù)用性就越低。這也就是我經(jīng)常建議身邊的朋友不要只拘泥于一個崗位的職能勝任力成長，萬變不離其宗的是我們對這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷延伸，不管是廣度還是深度。- E9 x4 f+ A! X! Y1 U3 [# @
第三個難點(diǎn)，是我們在組織內(nèi)很少能碰到敢于破格提拔的機(jī)遇。我始終認(rèn)為，在一定層級的平臺上發(fā)展，才有可能成長為平臺需要的人才。袁隆平院士的超級雜交稻固然是好，但是也并不是超級雜交稻的種子扔到任意一塊田里的產(chǎn)出都會那么高。換句話說，不按照管理層的標(biāo)準(zhǔn)去培養(yǎng)一個員工，他成長為管理層的幾率微乎其微，除非是超于常人的天賦者。: j6 r* G% g- B6 t5 z
也許，隨著社會的不斷發(fā)展，我們還會碰到各種環(huán)境帶來的阻礙或門檻。但是，我相信這些并不是難倒我們或者阻擋我們對績效管理熱愛的理由，也并不是每個績效管理同仁非得站到戰(zhàn)略方向或經(jīng)營管理統(tǒng)籌的高度，才能去實現(xiàn)績效管理的價值。
績效管理，作為一個精細(xì)化管理工具，是適應(yīng)于整個組織的。所以，我們不要過于焦慮英雄無用武之地。對于整個組織的任何有效改進(jìn)和提升，都足以受到組織對績效管理的重視。! b* _) w' o" o+ }' }4 c  k( L
我一向是自認(rèn)為記憶力很好，尤其是對于數(shù)字的敏感性非常強(qiáng)，在剛接觸績效管理的時候一直都是自信心爆棚，甚至于有點(diǎn)飄。曾經(jīng)HRM系統(tǒng)后臺報表出現(xiàn)問題，我依靠記憶把一千多人的檔案按照一二三級部門重新調(diào)整好?，F(xiàn)在回想起來，如果在還沒有讓我形成自傲情緒之前就得到了教訓(xùn)，也許我與績效管理的緣分不會太深。
從小我就不是很喜歡寫日記、記流水賬的人，所以對于領(lǐng)導(dǎo)要求寫的每周工作計劃總結(jié)總是帶著抵觸情緒。每到周五，復(fù)制黏貼加上一些細(xì)微調(diào)整，經(jīng)常這么小聰明的去應(yīng)付。到了2008年年底的時候，我終于意識到了問題。& W/ [4 i( a+ N; j) P+ u, H3 a
當(dāng)時公司已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過決議以后，引入了北京一家咨詢公司做整體人力資源體系升級。我當(dāng)時承接的是組織崗位手冊匯編，并協(xié)作能力素質(zhì)模型和崗位勝任力評估體系建設(shè)。在過往按照既定流程發(fā)布計劃、執(zhí)行數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計核算及報表編制，加上領(lǐng)導(dǎo)的提醒，整個績效管理工作我是從不擔(dān)心的。但是，咨詢項目參與的負(fù)荷增加的同時，年度各種非常規(guī)性項目也在同步開展，加上公司各業(yè)務(wù)板塊各種會議參與，還有原本就一直有的績效管理工作，壓力一下子陡增。剛開始的一個星期七天，幾乎每天不分晝夜的狀態(tài)，到了星期天臨睡覺的晚上，回想工作進(jìn)度達(dá)成時，我才突然意識我沒有任何總結(jié)性報告來應(yīng)對星期一工作匯報。這個時候我才深刻感知到工作計劃總結(jié)，并不是只服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)和部門的。如果，我對于每項工作提前做好計劃，我應(yīng)該是能更有條不紊的處理所有工作，而不會這么手腳無措的慌亂。
幸好，當(dāng)天晚上及時電話跟領(lǐng)導(dǎo)匯報了工作進(jìn)展和眼下糟糕的工作狀況。得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵之后，我在周一部門會議上也極其誠懇的承認(rèn)了自己的錯誤，并且一天之內(nèi)重新修正了所有工作項目的計劃安排。
從那以后，我就養(yǎng)成了一個習(xí)慣：不單是周工作計劃總結(jié)按時完成，還會按照季度工作重點(diǎn)事項與職能對接工作部署完成月度總結(jié)與工作計劃調(diào)整。以至于我每年的規(guī)劃在提交時，都會讓同事詫異我的產(chǎn)出與效率。
寫工作計劃總結(jié)，也許是一件不起眼的工作事項。但是，利用好工作計劃總結(jié)工具的，并不多見。我們是否可以從這么一件小事做起，把績效管理融入進(jìn)去，提升我們同事或者其他部門員工的工作效率或不斷改進(jìn)工作方式？0 ?0 z7 M! `8 x- W4 K' X
當(dāng)我們無法具備戰(zhàn)略性視野和全盤經(jīng)營管理思維進(jìn)行績效管理體系全盤統(tǒng)籌時，最好的方式也許就是從下往上逐步提升我們的影響力和有效價值輸出。任何一個組織，從不會養(yǎng)一個閑人。但凡是養(yǎng)閑人的組織，千萬不要輕易去談績效管理體系建設(shè)。
也許，很多人會堅持先選擇正確的方向比較重要。從方向上來說，這個觀點(diǎn)沒有對錯。只是，我更看好在實踐中去不斷調(diào)整我們的方向，不斷改進(jìn)我們的工作方式，不斷優(yōu)化我們的思維體系，不斷提升我們的專業(yè)能力和完善我們的專業(yè)知識體系。畢竟，不是每個人都天生具備人生方向判斷的能力，起碼我不是。
笨鳥，并不一定會先飛。但是，只有后天不斷努力，才有可能彌補(bǔ)我們先天的短板，才能逆轉(zhuǎn)我們起跑線的劣勢。也許，我們做不到對組織拼圖那么的重要，我們就盡量做到不可或缺。# E4 |  [, E6 A8 l1 `0 K# ~
績效管理的價值，無在乎崗位的高低，只在于對組織發(fā)展的有效促進(jìn)和經(jīng)營指標(biāo)改善為服務(wù)導(dǎo)向。*