9月4日，亞馬遜股價(jià)開(kāi)盤后，每股上漲突破2050.27美元，成功闖入萬(wàn)億美元市值大關(guān)。而過(guò)去五年中，這家電商巨頭的股價(jià)翻了6倍之多。

相比于第一個(gè)登頂萬(wàn)億美元市值的蘋果，亞馬遜算不上多么賺錢的公司，但它的成長(zhǎng)性以及獲得的資本熱捧，超乎了人們的想象。

1994年，貝索斯瀏覽一個(gè)網(wǎng)站時(shí)看到一個(gè)數(shù)字：2300%——這是每年使用互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)的增長(zhǎng)速度。他兩眼放光，也渴望成為互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的弄潮兒。

一年后，在美國(guó)西雅圖郊區(qū)的車庫(kù)里，“網(wǎng)上書店”亞馬遜(Amazon.com)誕生了。之所以用全世界最大的一條河來(lái)命名公司，貝索斯說(shuō)希望它能成為圖書行業(yè)的“亞馬遜”。

今天的亞馬遜不僅成了名副其實(shí)的“亞馬遜”，而且在它沒(méi)有邊界的業(yè)務(wù)版圖里，還有更多“可能性”的未來(lái)。

幾年前，曾有媒體問(wèn)貝索斯：亞馬遜的目標(biāo)是什么？

他的回答一點(diǎn)都不浮夸：我們的理想是成為“地球上最以客戶為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，讓其他行業(yè)的企業(yè)也能說(shuō)出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現(xiàn)那樣卓越的客戶體驗(yàn)”。

“客戶至上”思維將亞馬遜帶上了疾速成長(zhǎng)的道路，其對(duì)客戶體驗(yàn)徹頭徹尾的貫徹執(zhí)行也成為了商界經(jīng)典的教科書。

1

別老盯著對(duì)手

1990年代，當(dāng)很多人還不知道電子商務(wù)是何物時(shí)，貝佐斯已經(jīng)開(kāi)始用自己的行動(dòng)驗(yàn)證電子商務(wù)的強(qiáng)大了。從1995年7月成立到2000年1月，五年不到的時(shí)間，亞馬遜以驚人的成長(zhǎng)速度創(chuàng)造了一個(gè)電商神話。

而今天的萬(wàn)億美元市值，也并不是貝索斯吹出來(lái)的。而是在于，他早早開(kāi)辟了一個(gè)零售的全新經(jīng)營(yíng)模式。

雖然亞馬遜最初只是在線上賣書，而并沒(méi)有開(kāi)實(shí)體店，但是不管是哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者，只要輕輕點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，網(wǎng)上下單，都能收到自己想要的書。

網(wǎng)上書店以前所未有的體驗(yàn)，吸引著人們對(duì)它的頻頻買賬，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)推動(dòng)了亞馬遜的快速崛起。

1995年7月亞馬遜上線后，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)還發(fā)來(lái)一封十分友好的郵件：“我們覺(jué)得你的網(wǎng)站很酷，愿意我們把它放到‘酷東西’頁(yè)面嗎？”時(shí)至今日，雅虎已煙消隕落，而亞馬遜已蒸蒸日上。

亞馬遜能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域稱霸，遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的顛覆別人。亞馬遜在做書店之前，美國(guó)曾有個(gè)叫巴諾的書店，占據(jù)10%左右的市場(chǎng)份額，最后卻被亞馬遜干倒了。

貝索斯說(shuō)，很多企業(yè)都奉行“close following（緊隨其后）戰(zhàn)略”，也就是密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，觀察對(duì)手的行動(dòng)是否順利，如果順利就馬上模仿。“對(duì)于采取這種戰(zhàn)略的公司，我覺(jué)得不應(yīng)該加以指責(zé)。但與此同時(shí)，他們什么都沒(méi)有創(chuàng)造?！?/p>

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上，他認(rèn)為跟在別人的后面就表示不是以客戶，而是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心的。

為此，亞馬遜踐行了看似所有公司都懂，卻并沒(méi)有真正落到實(shí)處的“客戶至上”。這一普世思維，使亞馬遜開(kāi)展的所有業(yè)務(wù)都圍繞此進(jìn)行，并且創(chuàng)造了業(yè)界無(wú)可比敵的優(yōu)勢(shì)。

在瞬息萬(wàn)變的零售業(yè)，貝索斯認(rèn)為永遠(yuǎn)不變的只有三件事：一是無(wú)限選擇；二是最低價(jià)格；三是快速配送。所以，他把焦點(diǎn)放在客戶身上，始終站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題。

例如：在2006年，亞馬遜前瞻性地推出基于云計(jì)算的服務(wù)（Amazon Web Services，AWS），如今已經(jīng)成為其最賺錢的業(yè)務(wù)，還打敗了IBM，但其在長(zhǎng)期沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，亞馬遜曾主動(dòng)發(fā)起了降價(jià)50次以上的行動(dòng)。為何？貝索斯說(shuō)，他不想成為吸引大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的眾矢之的。

這反映的是他在面對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上無(wú)比清晰的頭腦，以及富有遠(yuǎn)見(jiàn)的意識(shí)。

在做網(wǎng)上書店之外，亞馬遜開(kāi)辟了許多導(dǎo)致公司虧損、股價(jià)下跌的業(yè)務(wù)，并遭到一些分析人士嘲笑，但貝索斯只是聳聳肩以示回應(yīng)，因?yàn)樗钚牛喝绻屡e措具有戰(zhàn)略意義，那么虧損5-7年也并無(wú)大礙?！拔覀儾慌麻L(zhǎng)時(shí)間被人誤解?！?/p>

巴菲特曾評(píng)價(jià)他：“這是我這輩子見(jiàn)過(guò)最強(qiáng)大的商業(yè)模式之一，并且這個(gè)模式的經(jīng)營(yíng)者非常清楚他想做什么，貝索斯每天上班都在做他想做的事情，向著他的目標(biāo)邁進(jìn)，絲毫不受外部因素的干擾……”

2

杜絕“一封該死的郵件”

“亞馬遜是一家客戶公司?！必愃魉拐f(shuō)。

為了給客戶提供最簡(jiǎn)捷的方式，讓其得到最好的體驗(yàn)，亞馬遜通過(guò)500多個(gè)量化的指標(biāo)來(lái)衡量運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。其中，80%以上的指標(biāo)圍繞客戶需求來(lái)制定。貝索斯始終認(rèn)為，客戶總是對(duì)的。

這會(huì)不會(huì)有些過(guò)頭？不，貝索斯在這方面是認(rèn)真的，而且是不折不扣。

《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)撰寫的《亞馬遜帝國(guó)：杰夫·貝索斯與亞馬遜時(shí)代》一書中記錄了一個(gè)故事：

有一種類電子郵件經(jīng)常會(huì)引起亞馬遜員工的恐慌。原來(lái)，貝索斯有一個(gè)公開(kāi)的電子郵件地址，他不僅會(huì)閱讀眾多客戶投訴信件，還會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)員工，轉(zhuǎn)發(fā)時(shí)加一個(gè)大大的“問(wèn)號(hào)”。

而接到這類郵件的員工，就如同“災(zāi)難降臨”。

一個(gè)最有說(shuō)服力的例子發(fā)生在2010年年底。貝索斯發(fā)現(xiàn)，瀏覽過(guò)亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類”欄目中潤(rùn)滑劑產(chǎn)品的客戶，收到了推銷各種凝膠及其他性愛(ài)輔助產(chǎn)品的定制化郵件。因?yàn)閬嗰R遜的品類經(jīng)理，可以針對(duì)曾瀏覽特定產(chǎn)品類別但并未購(gòu)買的客戶進(jìn)行郵件推銷，而且這樣的推銷很有效果，曾經(jīng)為亞馬遜帶來(lái)了上億美元的收入。

但是這一次，還沒(méi)等品類經(jīng)理發(fā)郵件向老板解釋，貝索斯就直接開(kāi)火了：“我希望你關(guān)閉這個(gè)渠道”。貝索斯厲聲說(shuō)，“一封該死的郵件都用不著發(fā)，我們也能打造一家1000億美元的公司。”

品類經(jīng)理認(rèn)為，潤(rùn)滑劑這種東西在超市和雜貨店都能買到，沒(méi)什么可尷尬的，順路推銷也能給公司帶來(lái)可觀的收入。

但貝索斯并沒(méi)有妥協(xié)：“無(wú)論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價(jià)?！弊詈螅瑏嗰R遜決定打造一個(gè)集中式的過(guò)濾工具，確保不再向客戶推銷這類敏感產(chǎn)品。

為什么應(yīng)對(duì)一封郵件如此大動(dòng)干戈？這源自于亞馬遜一如既往的價(jià)值觀：“客戶說(shuō)的每一件事都很重要。我們要把客戶當(dāng)成寶貴的消息來(lái)源。”

亞馬遜有一個(gè)不成文的傳統(tǒng)：公司開(kāi)會(huì)時(shí)，通常會(huì)刻意留下一把空椅子，提示與會(huì)人員必須考慮正坐在這把椅子上的客戶的感受?！盀榭蛻魩ズ玫捏w驗(yàn)，是一家企業(yè)能夠永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去的事情?！必愃魉拐f(shuō)。

為了不讓客戶體驗(yàn)失分，亞馬遜還設(shè)定了一個(gè)十分特別的角色：“提高客戶體驗(yàn)專員”（Customer Experience BarRaiser），他們是由受過(guò)專門訓(xùn)練的員工來(lái)?yè)?dān)綱的。提高客戶體驗(yàn)專員一旦有“情報(bào)”，亞馬遜的員工就會(huì)感到緊張。

3

“這個(gè)產(chǎn)品對(duì)客戶重要嗎？”

2004年，亞馬遜的一名工程師提出一個(gè)創(chuàng)意：在60秒內(nèi)給客戶提供任何一本曾經(jīng)出版的書。理由是：未來(lái)移動(dòng)時(shí)代，客戶需要這樣的終端設(shè)備，以及由該設(shè)備提供的與服務(wù)緊密結(jié)合的客戶體驗(yàn)。

貝索斯一聽(tīng)，煞是興奮。

但是，這個(gè)產(chǎn)品卻花費(fèi)了亞馬遜數(shù)年時(shí)間進(jìn)行開(kāi)發(fā)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)基因的亞馬遜并不擅長(zhǎng)硬件，也從沒(méi)做過(guò)硬件。然而，貝索斯依然決定下注，而且必須做成。在亞馬遜員工眼里，他是那種“一旦有了想法，就不會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)局限性而改變初衷的人”。

這份偏執(zhí)，最終使得一款獨(dú)特的產(chǎn)品，電子書Kindle的問(wèn)世。

2008年，貝索斯在給股東的一封信中說(shuō)道：亞馬遜通過(guò)“逆向工作法”來(lái)了解客戶需求，耐心探索，不斷磨煉，直至找到解決方案。

在亞馬遜，每當(dāng)有人想出一個(gè)新的創(chuàng)意時(shí)，都會(huì)被追問(wèn)：這個(gè)產(chǎn)品對(duì)客戶來(lái)說(shuō)最重要嗎？它能夠改變行業(yè)的游戲規(guī)則嗎？我們能做出來(lái)嗎？

搞清楚客戶需要什么，再進(jìn)行逆向操作，這就是亞馬遜推崇的“逆向工作法”，也早已成為了一種獨(dú)特的公司文化。像Kindle這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)就不是由工程師的品位決定的，而是完全出自客戶的需求。

在產(chǎn)品誕生之前，從副總裁到初級(jí)研發(fā)人員，無(wú)一例外都會(huì)在一起共同討論通過(guò)。如果不是客戶想要的產(chǎn)品，那么就必須“消失”！

事實(shí)上，亞馬遜Kindle的誕生，不僅對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是驚喜，也給開(kāi)發(fā)者、出版業(yè)、作者等多方帶來(lái)極大的好處。貝索斯的目標(biāo)是將kindle打造一個(gè)生態(tài)圈，涉足影視、音像市場(chǎng)。這可能成為蘋果iTunes生態(tài)系統(tǒng)最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

相傳貝索斯創(chuàng)業(yè)前，在不確定自己是否能夠取得成功的情況下，做了一個(gè)最小化后悔表：假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)20歲時(shí)沒(méi)有創(chuàng)業(yè)會(huì)不會(huì)后悔？

顯然，他不會(huì)因?yàn)樽詈蟛怀晒Χ蠡冢欢〞?huì)因?yàn)闆](méi)有選擇創(chuàng)業(yè)而后悔。這種“逆向思維”，常常使他在作出重大決策時(shí)會(huì)采用，而一旦弄清楚目的，就會(huì)毫不遲疑地以這種方式去開(kāi)展工作。

相比于喬布斯時(shí)代的蘋果公司采用“技能導(dǎo)向法”，即創(chuàng)新往往由技術(shù)驅(qū)動(dòng)來(lái)完成的，貝索斯則奉行“逆向工作法”，將注意力放在客戶身上，讓客戶獲得愉快的體驗(yàn)。

在貝索斯式哲學(xué)思想的主導(dǎo)下，亞馬遜發(fā)明了“一鍵下單”功能，以方便客戶購(gòu)買，贏得了客戶大大好評(píng)。而通過(guò)實(shí)實(shí)在在的客戶體驗(yàn)，亞馬遜的圖書銷量不斷攀升。

當(dāng)然，現(xiàn)在的亞馬遜已遠(yuǎn)不止圖書電商以及“萬(wàn)有商店”的定位了，它的業(yè)務(wù)邊界正在逐步擴(kuò)大。2015年，亞馬遜在西雅圖開(kāi)設(shè)第一家線下實(shí)體店，讓客戶可以試用Kindle。在傳統(tǒng)書店經(jīng)營(yíng)慘淡、紛紛關(guān)門之際，亞馬遜這種逆流而動(dòng)的策略又是為何？難道是在偷師蘋果嗎？

即使在電子商務(wù)發(fā)達(dá)的時(shí)代，開(kāi)實(shí)體店這件事，仍然被貝索斯視為對(duì)客戶是有價(jià)值的——他希望為亞馬遜Prime會(huì)員帶來(lái)大量利益，讓他們感覺(jué)不成為會(huì)員是一種“不負(fù)責(zé)任”的行為。

4

永遠(yuǎn)堅(jiān)持“長(zhǎng)期利益”

1997年，亞馬遜上市，股價(jià)、市值一路飆升。

貝索斯在致股東的一封信中，提到兩個(gè)重要的層面：一，不懈地專注于客戶；二，專注于成長(zhǎng)為長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而非短期盈利能力或者市場(chǎng)反應(yīng)。

“長(zhǎng)線思維”是貝索斯永遠(yuǎn)要堅(jiān)持的。他說(shuō)，如果你做的每一件事把眼光放到未來(lái)三年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人很多；但是如果你的目光能放到未來(lái)七年，那么可以和你競(jìng)爭(zhēng)的就很少了。因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

然而資本市場(chǎng)，尤其是華爾街的投資者，素以追逐短期利益且超高回報(bào)率著稱，他們會(huì)容忍貝索斯的想法嗎？

貝索斯可不是這么想的！他一直秉持客戶利益重于股東利益?！叭绻芽蛻舴旁诘谝晃唬敲雌渌嫦嚓P(guān)者也都會(huì)受益。只要他們以長(zhǎng)期眼光看問(wèn)題?！?/p>

為此，他可以任性地用7年時(shí)間等待一個(gè)新產(chǎn)品帶來(lái)利潤(rùn)。比如Kindle、WebServices和 Amazon Prime，無(wú)一不是經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的醞釀期。反之，如果追求短線，那么這些可愛(ài)的產(chǎn)品可能早就“胎死腹中”了。

2005年，一名亞馬遜中層員工提出一個(gè)想法：通過(guò)收取99美元年費(fèi)的方式，給用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime。當(dāng)時(shí)很多人表示反對(duì)，亞馬遜的CFO還一度嘲諷：免費(fèi)送貨并不是什么創(chuàng)舉，只會(huì)讓公司未來(lái)的資產(chǎn)負(fù)債表再一次出問(wèn)題。

然而，貝索斯又一次力排眾議，將這個(gè)主意變成了現(xiàn)實(shí)，這就是后來(lái)成為亞馬遜核心戰(zhàn)略的會(huì)員服務(wù)體系。如今，Prime全球會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過(guò) 9000 萬(wàn)。但相比于10多年的投入，這個(gè)項(xiàng)目的虧損至今仍是事實(shí)。

不過(guò)，99美元年費(fèi)卻給亞馬遜帶來(lái)了大量的會(huì)員。這些會(huì)員正是利用Prime價(jià)值的心理，刺激了他們更多地下訂單。

與此如出一轍的，還有Kindle的銷售。在亞馬遜的業(yè)務(wù)版圖中，這部電子書根本不賺錢。但貝索斯有一個(gè)基本預(yù)期：通過(guò)Kindle，和客戶建立一個(gè)持續(xù)性的關(guān)系，這樣他們就會(huì)來(lái)購(gòu)買亞馬遜的內(nèi)容產(chǎn)品，如電子書、音樂(lè)、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用等。

他曾說(shuō)過(guò)，“在舊世界，人們利用30%的時(shí)間打造優(yōu)秀的服務(wù)，將70%的時(shí)間用來(lái)吆喝叫賣。在新世界，這個(gè)比例關(guān)系要顛倒過(guò)來(lái)?！?/p>

貝索斯的這一做法，曾經(jīng)遭到一位圖書出版行業(yè)人士的貶損：“你根本不懂自己所處的行業(yè)。只有賣出產(chǎn)品，你才能賺錢?！?/p>

但是對(duì)于一家致力于追求客戶至上的公司，貝索斯的答案很清楚：亞馬遜不是通過(guò)賣產(chǎn)品賺錢，而是通過(guò)幫助顧客做決策，以此賺錢。

作為一家公司的CEO，貝索斯說(shuō)：“如果你在做創(chuàng)新和開(kāi)拓的工作，你就要樂(lè)于長(zhǎng)時(shí)間地被人誤解?！钡词贡蝗苏`解，貝索斯也會(huì)覺(jué)得“這有很趣”，為此他一直帶領(lǐng)亞馬遜制造更多的驚喜。在互聯(lián)網(wǎng)界，這是一種探索者的心態(tài)。

比如：2016年已經(jīng)取得專利的亞馬遜無(wú)人機(jī)送貨服務(wù)，絕不是玩噱頭，貝索斯要把它變成“看得見(jiàn)”的客戶體驗(yàn)。這意味著，全球網(wǎng)絡(luò)零售巨頭亞馬遜向“空中快遞”邁進(jìn)了一大步。

自幼脾氣暴躁，深受《星際迷航》影響的貝索斯，通常沒(méi)有人知道他下一步干什么，但他總是會(huì)用“貝索斯式思維”做出完全出乎人們意料的事。