激勵機制是企業(yè)人力資源管理的軸心，是管理者通過激發(fā)人的能動性、積極性和創(chuàng)造性，建立良性的分工協(xié)作關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)的過程。其間，無論是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、還是控制，其對象都是活生生的人，而不是崗位、職責(zé)或者是“事兒”。而所謂人本管理，即區(qū)別于傳統(tǒng)的“見物不見人”，把人作為工具、手段的管理模式，更加關(guān)注人的價值、人作為個體或群體的特點或需求。
基于以上管理理念，昌泰紡織股份有限責(zé)任公司（以下簡稱“昌泰”）通過采用教育、鼓勵、吸引等方式，讓員工接受“做人理事”的熏陶，認識“做事”就是“做人”的道理，在注重每個員工實現(xiàn)自我價值和取得最大限度自我發(fā)展的同時，也促成了整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從人性化視角解決了企業(yè)系統(tǒng)運行發(fā)展的動力問題。
從“博弈”式到“人本”激勵
企業(yè)采用各種不同激勵機制的根本目的是要正確合理誘導(dǎo)出員工的工作動機，增加員工工作的滿意度，進而使其工作的積極性及創(chuàng)造性得到保持與發(fā)揚。但是，很多秉持“重賞之下必有勇夫”理念的管理者卻陷入了一個困境——薪酬支出占公司成本的比例越來越高，而員工的期望卻越來越難滿足。
華恒智信認為，其根源在于傳統(tǒng)管理理念經(jīng)常在實踐中“走偏”，或者說極端化，如把人把人視為追求效率的工具，對人力資源的控制、制約，過于重視管理的“剛性”原則，而忽略了對人情感需求滿足的“柔性”管理。組織是要追求效率，這本身沒有問題。人卻是感情動物，具有需要關(guān)心與尊重的特性。如果沒有真正的把握員工的內(nèi)在需求，激勵只是局限在物質(zhì)上，就無法達到提升組織效率的預(yù)期目標(biāo)。尤其是在快速變革的時代，新生代員工普遍強烈渴求被尊重。如四川長虹公司一項專門針對90后員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“尊重”是被列在員工需求的第一位，其實是“發(fā)展”，薪酬則被排在了第四位。
越來越多的企業(yè)一警察覺到了這一變化，構(gòu)建激勵機制的出發(fā)點也有“博弈”式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭吮竟芾怼?，在人本管理的理念下開始注重對激勵這門藝術(shù)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
昌泰紡織股份有限公司提倡的“做事即是做人”的激勵機制正式人本管理理念在企業(yè)中的實踐。
案例背景：
安陽市昌泰紡織公司的前身的安陽紡織總廠，始建于1957年。公司經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟、改革開放、產(chǎn)權(quán)改革三個發(fā)展階段，其管理也隨著發(fā)展階段的不同發(fā)生著變化：從計劃經(jīng)濟條件下的粗放管理，演變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟條件下的科學(xué)化管理。昌泰公司采用“軍銜制”的半軍事化制度進行管理，建立了對產(chǎn)品質(zhì)量進行控制的質(zhì)量管理體系，實行 “優(yōu)勝劣汰”、“人競崗、物競優(yōu)、崗動薪移”的動態(tài)管理激勵機制。近些年來，在堅持科學(xué)化管理的同時，公司吸收“人本管理”的理念構(gòu)建了具有自身特色的激勵機制。昌泰紡織從國營小廠發(fā)展為擁有三個工業(yè)園區(qū)大型紡織企業(yè)集團，與其管理理念與時俱進的調(diào)整不無關(guān)系。
昌泰激勵機制的構(gòu)建首先是進行差異化獎勵，將工資分為崗位技能工資制、績效工資制，對不同職能下的員工根據(jù)工作特點設(shè)計不同的工資發(fā)放形式。
對管理層人員公司實行職務(wù)工資加績效考核的制度——按月領(lǐng)取保底工資（工資的75%）與考核的工資（工資的25%），每否決1分，否決參與考核工資的1%，這使得管理層的職務(wù)工資考評與工作業(yè)績進行了有效掛鉤。
對與非生產(chǎn)輔助部門的員工則實行計時工資制：根據(jù)勞動強度、技術(shù)難度、責(zé)任大小等確定崗位的工種標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，根據(jù)員工的工作成績及綜合經(jīng)濟效益確定分值，根據(jù)員工的出勤天數(shù)進行工資的核算。
生產(chǎn)部門的員工則實行計件工資制——“日清卡”，即根據(jù)員工完成的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)進行工資的核算，充分地體現(xiàn)了“按勞取酬、多勞多得”的原則。
而為激勵技術(shù)工人不斷學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)，公司會對部分重要技術(shù)崗位采用專業(yè)技術(shù)評聘，聘任高級技師和技師的辦法，每月分別額外給予一定數(shù)額的津貼。
其次，是建立“柔性”的關(guān)懷激勵機制。如公司設(shè)立了各種獎勵，及時肯定和鼓勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，昌泰設(shè)有生產(chǎn)管理獎、銷售狀元獎、特殊貢獻獎、操作能手獎、優(yōu)秀員工獎等十余種獎項，獎勵金額從幾百元到幾萬元不等，累計每年達100多萬。
昌泰公司認為，去掉睡覺時間，一個人在工作崗位上度過的時間比“非工作時間”要長，工作環(huán)境的好壞會影響到人的心境和情緒，因此公司把改善員工工作和生活條件當(dāng)做一件大工程來做。如綠化公司生活區(qū)、布置環(huán)境優(yōu)美的工作區(qū)，廠內(nèi)增設(shè)健身器具和文化娛樂場地等。
公司還結(jié)合員工需求，開展各種培訓(xùn)活動，并對員工各種積極向上的行為進行鼓勵。如在公司開辦全員技術(shù)培訓(xùn)班，選派員工離職進修等；每年進行十佳標(biāo)兵、優(yōu)秀黨員、巾幗英模等的評選活動，還對員工的沒一點進步進行認可和鼓勵。
激勵三原則：公平、及時、多樣化
華恒智信認為，昌泰公司的激勵機制，是由“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)轉(zhuǎn)化為“自我實現(xiàn)人”的一種表現(xiàn)。昌泰公司除了滿足員工物質(zhì)需求之外，還注重員工作為“人”的需求，給予員工各種冗余、獎勵、表揚等，使得員工具有成就感、認同感、參與感、信任感及被尊重感，其包括薪酬在內(nèi)的激勵體系體現(xiàn)了對“人”的尊重。
在人本管理理念下構(gòu)建激勵機制要以公平性、及時性及多樣性為基礎(chǔ)和原則。
首先，所有員工都具有其相應(yīng)的利益訴求，企業(yè)考慮到成本問題，只能夠做到理性平衡員工的利益訴求而不能夠無限滿足，企業(yè)或者員工都期望通過協(xié)調(diào)利益沖突而達到利益的平衡，因此員工會向往公平，公平的境界足以激勵人心。只有員工認為薪酬福利是以公平為基礎(chǔ)時，才有可能對公司相應(yīng)的理念產(chǎn)生認同感及滿意度，也才有可能發(fā)揮薪酬福利的激勵作用，這是照顧員工心理感受設(shè)計激勵機制時必須要考慮的。
昌泰公司作為勞動密集型的紡織企業(yè)，面對員工文化程度低、文化素質(zhì)大多不高，員工之間對薪酬“對比”心理明顯的現(xiàn)象，制定出對出勤表、崗分表、工資表每月進行公示的制度，而對“十佳標(biāo)兵”、“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀黨員”等的評選活動，也都是本著先公示評選條件后評選，評選后再公示，公示無異議后才是有效結(jié)果的原則進行。這使得員工感受到公平公正，做到了讓員工看的到的公平。
昌泰公司建立了獎勵公示制度，把一切獎勵都“放到陽光下”。所有評選活動都是遵循先公式無異議后才是有效結(jié)果的程序進行。
其次，激勵機制應(yīng)該具有及時性，使員工做出企業(yè)提倡的行為后盡快得到反饋，以此對員工的合理行為進行及時強化。如昌泰水冶園區(qū)為鼓勵員工立足本職、勤奮工作的行為而設(shè)立了 “管理示范崗”和“三項評比”活動，只要員工在安全生產(chǎn)、質(zhì)量把關(guān)、節(jié)能降耗或突發(fā)事件處理等情況下表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以在當(dāng)月得到相應(yīng)的獎勵。不過，筆者要特別提醒企業(yè)的管理者的是，及時強化并不等同于定期強化，因為定期強化具有可預(yù)期性，會降低其激勵效果，不可預(yù)期、間歇性的強化則會更有效。
第三，激勵機制應(yīng)具有多樣性，能夠做到與“時”俱進。不同員工具有不同需求，一成不變的激勵機制只會使員工厭煩，缺乏對其“耳目”的刺激，尤其是面對個性化的“90后”員工，企業(yè)更應(yīng)該根據(jù)員工特點，制定與“時”俱進的激勵機制，這才是人本管理最核心的理念。
筆者認為，多樣化的激勵機制中最為有效的是目標(biāo)管理，通過目標(biāo)規(guī)劃，幫助員工明確正確的方向，再基于方向制定出可實行的行動計劃，以此提升員工對目標(biāo)的專注度。同時，員工在實際行動中將會磨練心智、發(fā)揮能力、發(fā)現(xiàn)差距、思考進步，如此循環(huán)下去，便可以培養(yǎng)員工對組織的歸屬感，將個人發(fā)展與組織發(fā)展有機聯(lián)系起來。筆者認為這既是一種深得員工歡迎的內(nèi)在激勵機制，也是一種有效的長期激勵機制。
