01

什么是"敏捷"

敏捷性概念源于1991年美國大學(xué)與大型企業(yè)的聯(lián)合研究，從企業(yè)的敏捷制造開始，逐步延伸到敏捷供應(yīng)鏈、敏捷研發(fā)以及敏捷組織建設(shè)。近年來隨著信息技術(shù)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，敏捷研發(fā)對(duì)敏捷組織的研究與實(shí)踐有了極大的發(fā)展，拓展了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則。2001年17位軟件開發(fā)專家聯(lián)合發(fā)起敏捷聯(lián)盟并發(fā)布敏捷軟件開發(fā)宣言，為敏捷研發(fā)工作法的發(fā)展及實(shí)踐應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

敏捷研發(fā)價(jià)值觀：個(gè)體和互動(dòng)高于流程和工具；可工作的軟件高于詳盡的文檔；客戶協(xié)作高于合同談判；相應(yīng)變化高于遵循計(jì)劃。

敏捷組織建設(shè)是發(fā)源于支持性敏捷制造、敏捷供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織的全面敏捷化，敏銳洞察市場客戶需求及其變化，組織內(nèi)部快速響應(yīng)為市場與客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值。

敏捷組織相較于傳統(tǒng)組織最大的特點(diǎn)就是其敏捷性，具備強(qiáng)有力的應(yīng)對(duì)變化與駕馭變化的能力，這種差異也使得敏捷組織有其顯著的特點(diǎn)。

02

敏捷性組織的特點(diǎn)

敏捷組織能夠快速響應(yīng)，靈活，賦能于行動(dòng)，并使行動(dòng)變得容易。簡而言之，它們像生物體一樣反應(yīng)：

當(dāng)組織具備結(jié)構(gòu)靈活性時(shí)：

組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多寡決定了組織內(nèi)部信息傳遞、決策鏈條的長短，直接影響執(zhí)行速度。敏捷組織強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行與交付，這必然要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要極大扁平化、減少組織中間層級(jí)、加快信息傳遞速度，同時(shí)減少信息傳遞過程中衰減影響，提升信息的準(zhǔn)確性、減少?zèng)Q策與執(zhí)行間的距離，做到快速、準(zhǔn)確決策與執(zhí)行。

組織規(guī)模單元小型化并不是指組織整體規(guī)模必須小型化，更多的強(qiáng)調(diào)組織整體的結(jié)構(gòu)中劃分更多具有自主決策權(quán)的業(yè)務(wù)單元，例如自組織團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組等形式?！白屄牭靡娕诨鸬娜藳Q策，讓聽得見炮火的人呼喚炮火”這兩句企業(yè)實(shí)踐流行語正是說明了為快速響應(yīng)客戶，必須讓業(yè)務(wù)一線具有相應(yīng)決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)小規(guī)模團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整與快速響應(yīng)。各單元直接面對(duì)客戶，提供端到端、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的服務(wù)和平臺(tái)，如：著名的海爾創(chuàng)客組織依托組織整體資源平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營。

當(dāng)敏捷性應(yīng)用到工作模式中時(shí)（敏捷研發(fā)）：

最小可交付功能單元。將客戶的需求或宏大的目標(biāo)劃分為多個(gè)最小可交付的功能單元，通過快速持續(xù)的迭代交付來實(shí)現(xiàn)客戶需求或宏大目標(biāo)。最小可交付功能單元是能夠提供給客戶直接使用的，實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)或最小功能的服務(wù)或產(chǎn)品單元。在敏捷軟件開發(fā)中指可以運(yùn)行的軟件，就是客戶可以操作的最簡單基本軟件，而此軟件最終完美的滿足客戶需求，將圍繞此功能單元經(jīng)過多次的縱向與橫向迭代來實(shí)現(xiàn)。

客戶深度參與。敏捷工作模式除了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部高效充分溝通以外，還包括團(tuán)隊(duì)間和客戶間的有效溝通。為了實(shí)現(xiàn)快速迭代，以最快速度為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并獲得客戶反饋。組織更好的理解客戶深層需求，需要客戶在價(jià)值創(chuàng)造過程中的深度參與，只有客戶的深度參與，為客戶提供的功能價(jià)值才能進(jìn)入真實(shí)的使用環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)。

流程的快速迭代。將客戶的宏大目標(biāo)按照緊急重要程度劃分為若干個(gè)最小可交付的功能單元，針對(duì)最小可交付的功能單元組織沖刺性開發(fā)、測試和交付?？焖俪掷m(xù)迭代從兩個(gè)方向進(jìn)行，針對(duì)交付時(shí)客戶的反饋持續(xù)對(duì)已有功能進(jìn)行縱向升級(jí)與橫向拓展。這種持續(xù)過程中的互動(dòng)以及基于現(xiàn)有功能的迭代，能同時(shí)快速響應(yīng)客戶需求的變化，亦能通過已實(shí)現(xiàn)功能對(duì)客戶真正需求進(jìn)行檢驗(yàn)，挖掘客戶真正需求，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。最終與客戶一起成長，實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通在敏捷組織、團(tuán)隊(duì)中都扮演重要角色，只有充分、高效的溝通才能確保敏捷協(xié)同的實(shí)現(xiàn)。高效的敏捷溝通中，為提升溝通的效率，敏捷研發(fā)原則強(qiáng)調(diào)面對(duì)面溝通勝過書面溝通。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)具備敏捷性時(shí)：

敏捷領(lǐng)導(dǎo)力。敏捷組織的自我管理導(dǎo)向使等級(jí)在敏捷組織中被極度減少，客戶的深度參與有利于快速響應(yīng)客戶變化和快速準(zhǔn)確執(zhí)行。敏捷組織需要個(gè)體以開放的心態(tài)面對(duì)變化，同時(shí)高度的個(gè)體自治性，需要組織激勵(lì)與組織資源的支持，需要領(lǐng)導(dǎo)的智力激發(fā)與個(gè)人關(guān)懷。

敏捷人員。敏捷組織中每個(gè)員工都是分布式網(wǎng)略的末端節(jié)點(diǎn)，是一個(gè)決策自主體，具有個(gè)人主體的自治性、適應(yīng)性與協(xié)作性特征，在充分授權(quán)自治環(huán)境中積極主動(dòng)地完成任務(wù)，同時(shí)能夠隨著環(huán)境的變化自主學(xué)習(xí)，持續(xù)提升自身適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

敏捷團(tuán)隊(duì)氛圍。敏捷團(tuán)隊(duì)氛圍幫助員工點(diǎn)燃個(gè)人宗旨和激情，每天都致力于實(shí)現(xiàn)增長、創(chuàng)新，促進(jìn)健康競爭。敏捷組織文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與自我挑戰(zhàn)；以互信為基礎(chǔ)建立組織與成員、團(tuán)隊(duì)之間，成員之間的支持性組織環(huán)境與氛圍。面對(duì)復(fù)雜多變動(dòng)的環(huán)境，快速的感知與反應(yīng)，只有建立支持性的組織環(huán)境與氛圍才能讓團(tuán)隊(duì)成員勇于創(chuàng)新、自我挑戰(zhàn)與健康競爭。

03

敏捷環(huán)境下，HR如何先升級(jí)自身能力

在這些趨勢下，解放活性，建立三個(gè)連接，推動(dòng)三個(gè)轉(zhuǎn)變，HR需要進(jìn)行升級(jí)：

HR的1.0版本，就是專業(yè)化和程序化。各模塊和系統(tǒng)都很規(guī)范，掌握各類專業(yè)的HR技術(shù)工具，把人這種要素資源，盡可能專業(yè)化配置、提升效率。

2.0版本，HR開始戰(zhàn)略化和價(jià)值化，意味著把人變成資本。HR開始是把人看投資標(biāo)的物，做不同的投資組合。20%的核心人才長期持有，長期變現(xiàn)。藍(lán)籌股，用另外的操盤手法管理、激發(fā)。垃圾股，要用各種方式平倉，做人力差異化的股票投資組合，最后投資回報(bào)率最高，提升價(jià)值。

3.0版本，我稱之為HR的業(yè)務(wù)化、交互化。其本質(zhì)是HR的角色要有更強(qiáng)的客戶導(dǎo)向，變成準(zhǔn)經(jīng)營單元、具備精英化能力，走到高層、業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工身邊去，而不是自顧自地按照某種流行的HR概念和前沿工具開展業(yè)務(wù)。

4.0版本，自主化、自驅(qū)化。組織里面孵化新物種，開始有越來越多的新業(yè)務(wù)探索、創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)時(shí)，這個(gè)時(shí)候HR的產(chǎn)品化能力更強(qiáng)了，能夠給授權(quán)賦能的單位和單元，推送定制化的產(chǎn)品。

5.0版本，合伙化、共創(chuàng)化。組織敏捷到變成小企業(yè)家聯(lián)盟、創(chuàng)客聯(lián)盟的時(shí)候，HR就成為內(nèi)部創(chuàng)客的合伙人了，就走到了你們支持服務(wù)的創(chuàng)新者身邊，就像企業(yè)要走到客戶身邊一樣，天天和他們?cè)谝黄鸾换ソ蝗?，在治理結(jié)構(gòu)層面與內(nèi)部創(chuàng)新者和探索者合伙共創(chuàng)，成為為創(chuàng)客們?nèi)谌?、融資的合伙人。

04

敏捷組織的組建過程

團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型的前提條件：

前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主

須具備以下特點(diǎn)：

清晰的使命和目標(biāo)：每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員清楚的知道自己團(tuán)隊(duì)的使命是什么，應(yīng)該做什么，未來的目標(biāo)是什么。

閉環(huán)、端到端的交付：前端團(tuán)隊(duì)成員由不同領(lǐng)域的精英組成，能夠閉環(huán)地完成一個(gè)端到端的客戶需求。

高度授權(quán)：團(tuán)隊(duì)高度授權(quán)，根據(jù)目標(biāo)做出決策，面對(duì)VUCA環(huán)境時(shí)能敏捷反應(yīng)。

團(tuán)隊(duì)自主運(yùn)作需要的運(yùn)作環(huán)境：

簡單有效的協(xié)調(diào)機(jī)制：確保整體的規(guī)劃和內(nèi)部沖突的協(xié)調(diào)決策簡單高效。

信息共享：允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者的角色從管理者轉(zhuǎn)變到服務(wù)者，其職責(zé)是去溝通哪些問題需要解決及其原因。而整個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)就要協(xié)力找出最好的解決方案。

文化：透明、分享、鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失敗。

采取“團(tuán)隊(duì)+大后臺(tái)”模式：

前端團(tuán)隊(duì)的自主敏捷運(yùn)行，離不開強(qiáng)而有力的后臺(tái)支持，大后臺(tái)能夠源源不斷的為前端團(tuán)隊(duì)提供彈藥和糧草，讓他們沒有后顧之憂的向前沖鋒。

05

敏捷組織轉(zhuǎn)型的一般規(guī)律

轉(zhuǎn)型評(píng)估：我們?cè)谀睦?？要去哪里?/span>

包括內(nèi)容：了解并診斷現(xiàn)狀、展望愿景與目標(biāo)、研究FT適應(yīng)性及變革時(shí)機(jī)、通過溝通從而達(dá)成共識(shí)。

轉(zhuǎn)型方向設(shè)計(jì)：我們?nèi)绾稳ィ?/span>

通過業(yè)務(wù)解耦、組織解耦、技術(shù)解耦、座位耦合等方式，使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每個(gè)成員相對(duì)獨(dú)立，通過FTO選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員。

轉(zhuǎn)型實(shí)施：我們要怎么做？

變革實(shí)施與溝通、配套機(jī)制設(shè)計(jì)及實(shí)施

運(yùn)營優(yōu)化：我們?nèi)绾巫龅酶茫?/span>

通過提升團(tuán)隊(duì)人員能力、建設(shè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的敏捷文化、做好研發(fā)管理的與FT評(píng)估并持續(xù)優(yōu)化。

06

什么團(tuán)隊(duì)適合采用敏捷型組織變革？

適合采用敏捷型組織變革的團(tuán)隊(duì)：

1、創(chuàng)新型業(yè)務(wù)

在未思考清楚到底應(yīng)該什么組織架構(gòu)去搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以利用敏捷型組織架構(gòu)先跑起來再說。

2、 臨時(shí)型業(yè)務(wù)

招之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝，勝之即散的臨時(shí)性業(yè)務(wù)也是適合這種敏捷型組織的。

不適合采用敏捷型組織變革的團(tuán)隊(duì)：

業(yè)務(wù)處于突破期

一方面，在業(yè)務(wù)突破期采用敏捷型組織時(shí)，會(huì)導(dǎo)致人心的不穩(wěn)定，對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是一個(gè)傷害。另一方面，在這一時(shí)期團(tuán)隊(duì)的管理問題往往并不嚴(yán)重，可以靈活快速調(diào)整，不需要系統(tǒng)化變革。

寫到最后

總的來說，企業(yè)敏捷變革理應(yīng)從四個(gè)方面同時(shí)著手：

業(yè)務(wù)流程細(xì)化--流程盡可能細(xì)化到小團(tuán)體，盡量降低一個(gè)小組織多項(xiàng)職能的現(xiàn)象，與此同時(shí)構(gòu)建合理溝通模式，將小組織有效聯(lián)結(jié)；

組織“模塊化”--跨職能團(tuán)隊(duì)，以任務(wù)/項(xiàng)目為導(dǎo)向根據(jù)流程分組協(xié)作，責(zé)任到人，項(xiàng)目分工自上而下，實(shí)時(shí)反饋?zhàn)韵露希?/p>

人才管理實(shí)時(shí)化--建立實(shí)時(shí)員工檔案，動(dòng)態(tài)人才復(fù)盤，績效考核綜合團(tuán)隊(duì)整體績效情況；階段性人崗匹配分析，保留員工畫像為人才選、用、育、留提供參考；

企業(yè)文化敏捷化--開放式溝通環(huán)境，鼓勵(lì)創(chuàng)新，大膽授權(quán)和實(shí)施輔導(dǎo)，不斷培養(yǎng)敏捷文化核心領(lǐng)導(dǎo)者，帶動(dòng)員工自主挖掘、自我提升，激發(fā)創(chuàng)造力。