「提要」刺猬理念告訴我們，專注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。正如西方那句諺語所說的：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了?！?/p>
從財富積累的邏輯分析，市場經(jīng)濟發(fā)軔初期，一些膽子大、敢行動的人，因為成功賺到了第一桶金，而走上了經(jīng)商創(chuàng)業(yè)的道路。
■ 文 /程良越
Covid-19（新冠病毒）宣告了粗放型高增長時代的結(jié)束。一場重大的轉(zhuǎn)型正在發(fā)生，中國企業(yè)已正式開啟人才稟賦型創(chuàng)富時代。
所謂“人才稟賦型創(chuàng)富”，首先是建立在企業(yè)人才團隊的打造上，即通過管理科學(xué)化，來加強企業(yè)內(nèi)部管理的重要性。其深層次的目標(biāo)是，借助高適應(yīng)人才團隊創(chuàng)建，形成并保持企業(yè)長期的核心價值。簡言之，Covid-19新常態(tài)下，企業(yè)最需要竭力經(jīng)營其最重要的資產(chǎn)——人才團隊。
創(chuàng)建高適應(yīng)性人才團隊
郭某才華橫溢，他對絕大多數(shù)商業(yè)問題的智力分析能力都很強。但不幸的是，這與他協(xié)調(diào)下屬的人際關(guān)系技能相比是不相適應(yīng)的。在某大型集團公司工作多年后，他被提升為集團公司事業(yè)部總經(jīng)理。
在就職半年左右，郭某感到他的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有真正地形成一個團隊。于是，他撤換了該團隊的大多數(shù)成員。當(dāng)我們問他在組建新團隊所采取的準(zhǔn)則是什么時，他回答說：“他們是我所能得到的最為聰明的一班人馬，每個人智商都很高。”
一年以后，集團董事會決定技術(shù)革新，這是一個理智、大膽而又令人振奮的挑戰(zhàn)。作為集團主營業(yè)務(wù)之一的郭某所負(fù)責(zé)的事業(yè)部當(dāng)然首當(dāng)其沖。但當(dāng)事業(yè)部員工證明他們的工作習(xí)慣難以改變時，這一革新就導(dǎo)致了災(zāi)難性的錯誤。事業(yè)部業(yè)務(wù)開始以總收入10%的比例遞減，郭某終于被勒令引咎辭職。
這是Covid-19疫情以來，在幫助企業(yè)重建組織能力的時候，我們反復(fù)應(yīng)用的一個真實的案例——未來的企業(yè)需要高適應(yīng)性人才。
IBM商業(yè)價值研究院在2008年金融危機時，曾通過深入了解人才團隊轉(zhuǎn)型主題的結(jié)構(gòu)化訪談，總結(jié)出那些卓越公司在解決重大危機難題時的最佳實踐。
IBM研究發(fā)現(xiàn)，面對危機，企業(yè)家需要關(guān)注并側(cè)重于組織的四個主要方面：
第一，聚焦關(guān)鍵能力，培養(yǎng)高適應(yīng)性人才團隊。
第二，找到未來發(fā)展隱含的危機，確定領(lǐng)導(dǎo)力差距。
第三，掌握專家人才識別能力，破解人才之謎。
第四，通過人才團隊建設(shè)推動公司績效。
Covid-19疫情所帶來的危害，遠(yuǎn)超2008年金融危機。企業(yè)對未來人才的適應(yīng)性要求有增無減。為此，企業(yè)需要制定并實施一系列的人才計劃，并通過計劃從領(lǐng)導(dǎo)力著手，推動人才團隊轉(zhuǎn)型。
第一，公司必須擁有合適的人才，以確保能夠制定和傳達(dá)公司新的愿景，并為員工提供組織和指導(dǎo)，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
第二，公司必須能夠發(fā)現(xiàn)專家型人才，并營造一個適宜的環(huán)境，使知識和經(jīng)驗?zāi)軌虺絺鹘y(tǒng)組織的界限。
第三，確立一個能夠招募、培養(yǎng)并保留有價值員工群體的人才模型，形成有關(guān)人才團隊績效，當(dāng)前以及預(yù)計的未來狀態(tài)下的底層支柱，并能有效地運用這些信息培養(yǎng)具有戰(zhàn)略洞察力和建議能力的人才。
這對于習(xí)慣了粗放型高增長時代企業(yè)運營模式的中國企業(yè)來說，無疑是一個不小的挑戰(zhàn)。面對這場挑戰(zhàn)，中國企業(yè)家不但要能充分地認(rèn)識到，人才團隊是企業(yè)經(jīng)營最重要的資產(chǎn)，而且需要有華為“削足適履”式的人才團隊改造的能力、方法、決心和意志。
適應(yīng)性人才能力詞典
Covid-19疫情以來，我們從關(guān)注企業(yè)價值出發(fā)，通過分析世界卓越企業(yè)在發(fā)展歷史進程中，面對危機帶來的不確定性和復(fù)雜多變局面的成功經(jīng)驗，以及歷史經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的長期成功者的行為模式，重新構(gòu)想了企業(yè)未來所需要的能力框架，以幫助企業(yè)抓住當(dāng)前形勢帶來的機遇，快速采取行動。
1、管理不確定性：處理缺陷或捕捉機會的能力
2020年2月13日，在線教育品牌“明兮大語文”的學(xué)生家長收到了公司創(chuàng)始人王嘉樹的《致明兮家長的一封信》。信中表示，“明兮語文由于資金發(fā)生困難，目前公司已經(jīng)停止運營。很抱歉在這個舉國艱難的時刻，明兮沒能走過這個冬天??”
Covid-19疫情以來，在線教育行業(yè)流量倍增。明兮大語文這個“李開復(fù)博士投資的唯一一家小學(xué)語文班課教育品牌”，卻成為第一家宣布倒閉的在線教育機構(gòu)。關(guān)于公司倒閉的原因，王嘉樹說因發(fā)展冒進，項目初期同時推進了四個學(xué)年的課程研發(fā)，導(dǎo)致投入成本大幅增加。同時又出現(xiàn)了融資節(jié)奏誤判，造成運營資金產(chǎn)生巨大缺口。而最為要命的是最新融資中，投資方線下產(chǎn)業(yè)居多，因疫情放棄投資。
BP集團首席執(zhí)行官約翰·布朗勛爵曾告誡人們，放棄那些可以預(yù)測未來的不切實際的幻想，你所唯一能做的事情就是使自己能夠應(yīng)對“不確定性”——這也是生命中唯一可以確定的事。這種能力的形成就是戰(zhàn)略規(guī)劃的目的所在。
科特勒在《混沌時代的管理和營銷》一書中指出，隨著我們進入新時代，動蕩會頻頻出現(xiàn)，混亂會影響世界各地的企業(yè)和組織。動蕩時代的特征是以迸發(fā)式出現(xiàn)的繁榮和衰退為重點的一種新“常態(tài)”。
這意味著動蕩在任何時間或任何地點都可能會以任何形式不期而至，造成混亂并以高層管理者無法覺察的方式破壞企業(yè)。只有那些最為警覺的、早期預(yù)警系統(tǒng)已經(jīng)到位的企業(yè)，才有可能覺察到這些動蕩。而有些動蕩將完全不會被發(fā)現(xiàn)或者在混亂開始以后才被發(fā)現(xiàn)。預(yù)測動蕩成為了一種“不可能”。
因此，盡早發(fā)現(xiàn)動蕩的跡象，將成為企業(yè)未來成功的一個至關(guān)重要的因素。
2、自我激勵：發(fā)揮個人的核心能力
在華為的內(nèi)部刊物里，記錄了很多的奮斗故事：在孟買恐襲時堅守崗位、在阿爾及利亞地震時開拓市場、在埃博拉肆虐時簽訂大單??美國評論家大衛(wèi)·戈德曼，把華為比作轟破巴格達(dá)城墻的“東方工程師部隊”。
的確，華為是一個自我驅(qū)動的“科技戰(zhàn)軍團”。華為的員工永遠(yuǎn)活在危機和憂患意識里，無法停下增長的腳步。從2001年“華為的冬天”開始的“虛擬受限股”，到2008年“集體大辭職”的內(nèi)部不成文規(guī)定，華為讓喪失“奮斗精神”的員工逐漸離開了公司?！坝韶泿刨Y本和勞動資本共同構(gòu)成的價值創(chuàng)造和價值的分配體系”，成就了華為自我驅(qū)動的基因。這是今天華為之所以能戰(zhàn)無不勝的大背景。
今天，面對美國的“圍追堵截”，華為“渡劫”的韌性，給了我們很大的啟示：能力，而非意志。
著名激勵專家羅伯特·愛潑斯坦認(rèn)為，對于大多數(shù)人來說，“意志力”的作用并不大。而對于領(lǐng)導(dǎo)者這類精英人士來說，“意志力”更只不過是一個必備的“門檻級”要求而已。
因此，改變自己、成就未來的最好方法是，學(xué)習(xí)和實踐一些新技能，并借此形成自我驅(qū)動的力量。這樣做，第一，可以省卻人們大量的抱怨和嘮叨；第二，可以從長計議——臨時鼓足勇氣的效果只能延續(xù)幾分鐘，但是從長遠(yuǎn)來看這種方法是不可靠的；第三，正確的技能可以幫助個體應(yīng)對改變的條件。
那么，一個具有自我驅(qū)動力的人，應(yīng)該掌握哪些基本技能呢？
第一，管理環(huán)境：學(xué)會創(chuàng)造一個有助于激發(fā)活力的工作場所，讓環(huán)境助力個體發(fā)揮出最高水平。
第二，管理思想：學(xué)會運用形象化技巧和思想重構(gòu)技巧和斷言，保持積極思考的常態(tài)。
第三，設(shè)立目標(biāo)：不僅要設(shè)立短期目標(biāo)，也要設(shè)立長期目標(biāo)，而且要能為實現(xiàn)這些目標(biāo)而制定方案。
第四，保持健康的生活方式：有規(guī)律地鍛煉、充足睡眠、合理的飲食，使之保持較旺盛的精力。
第五，做出承諾：學(xué)會向自己和別人做出承諾，能更好地處理自己行為的正面和負(fù)面結(jié)果。
第六，監(jiān)控行為：對自我的工作進展加以記錄，使行為更能接近目標(biāo)。
第七，管理壓力：能運用放松的技巧，減少來自環(huán)境中的壓力，并能計劃在先，使之能保持鎮(zhèn)靜和高效率。
第八，管理回報：學(xué)會尋求和創(chuàng)造欣賞自己的人和給工作帶來回報的環(huán)境。
3、學(xué)習(xí)力：邁向卓越的重要推動力量
日本索尼公司是日本較早具有國際化傾向和公司治理變革精神的企業(yè)。進入21世紀(jì)以來，索尼公司在經(jīng)營和管理方面遇到了不小挑戰(zhàn)。從2003年開始，索尼公司全面采用董事會委員會制度，開始了新的公司治理變革。
2005年，索尼公司在日本商業(yè)巨頭中破天荒地做出驚人的創(chuàng)舉——聘用美國人斯特林格擔(dān)任公司董事長兼CEO。索尼的實踐表明，國際化經(jīng)營需要適應(yīng)國際化的、持續(xù)的公司治理變革。
松下總裁在評價松下公司時說：“松下公司的管理99%與世界上卓越的公司都是相同的。松下公司的財務(wù)計劃管理體系是學(xué)習(xí)歐洲的飛利浦公司，生產(chǎn)管理是學(xué)習(xí)美國公司，而這1%的不同來源于日本文化?！?/p>
20多年前，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。從此，成立僅10年的華為，花重金拜師IBM，開始了一場堪稱經(jīng)典的世紀(jì)管理變革。華為由此踏上了邁向世界一流公司的征程。
“適應(yīng)性造就復(fù)雜性”，這是人力資源管理復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（Human Resource Management-Complex Adaptive System，HRM-CAS）理論的核心思想，即能夠?qū)W習(xí)的系統(tǒng)，在適應(yīng)環(huán)境過程中于自身結(jié)構(gòu)和行為方面從簡單到復(fù)雜的演變。雖然系統(tǒng)的“適應(yīng)”和“學(xué)習(xí)”僅僅是造就系統(tǒng)復(fù)雜性的一種因素、一種機制，但卻是普遍存在而又至關(guān)重要的。
4、刺猬理念：以不變應(yīng)萬變的不二法門
全球疫情之下，世界所有的國家和地區(qū)都在哭泣，大批企業(yè)面臨倒閉。但是“與您和我不同，（美國）高科技巨頭公司對冠狀病毒免疫”，這是美國財經(jīng)媒體CNBC5月4日一篇報道的標(biāo)題。這不是標(biāo)題黨，而是有實實在在的統(tǒng)計數(shù)據(jù)支撐的事實。
報道稱，即使旅行等行業(yè)大力縮減廣告投放，依靠數(shù)字廣告的技術(shù)平臺卻發(fā)現(xiàn)了一個新的亮點：直接響應(yīng)采用數(shù)字技術(shù)的DR廣告，它可以推動人們購買或下載應(yīng)用。在廣告支出大幅下滑的情況下，臉書、谷歌和色拉布（Snap）都認(rèn)定DR廣告是一個亮點。尤其是色拉布似乎很可能利用這一趨勢，其股價在發(fā)布財報后的第二天上漲了36%。
臉書股票在逆勢暴漲；谷歌和蘋果公司每個季度繼續(xù)回購價值數(shù)十億美元的股票；微軟二季度的銷售額也增長了15%，成為“世界上最有價值的上市公司”??
與此相反，推特的情況卻截然不同。推特一直以來都難以增強DR廣告所需的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，因此，推特的經(jīng)營業(yè)績也未能在4月份表現(xiàn)出與臉書和谷歌相同的復(fù)蘇跡象，上周該股股價受到了影響。
人們也許會問，究竟是什么讓一些科技公司能如此抗拒Covid-19？究其原因，其實很簡單：它們順應(yīng)時代發(fā)展，及早部署新技術(shù)，開發(fā)新業(yè)務(wù)，更好地滿足了用戶需求和適應(yīng)社會變化。
量子統(tǒng)計和概率波告訴我們：你永遠(yuǎn)不知道什么是真相。
但是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須能回答吉姆?柯林斯所提出的“三環(huán)理念”中的三個問題：
第一，你從事的是否是你最具天賦的？
第二，是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎？
第三，你對什么充滿熱情？
10年前，吉姆·柯林斯和他的研究團隊歷時5年，研究總結(jié)出的“刺猬理念”管理思想，在這次疫情中得到了進一步的驗證：面對紛繁復(fù)雜的世界，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者總能把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的刺猬理念。
刺猬理念告訴我們，專注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。正如西方那句諺語所說的：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了?！?/p>
從財富積累的邏輯分析，市場經(jīng)濟發(fā)軔初期，一些膽子大、敢行動的人，因為成功賺到了第一桶金，而走上了經(jīng)商創(chuàng)業(yè)的道路。緊接著，大量的商人開始消失，但是總有部分企業(yè)，開始轉(zhuǎn)而依靠優(yōu)質(zhì)的人力資源稟賦，掌控特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，并持之以恒地堅持以創(chuàng)新手段構(gòu)筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而進入財富平穩(wěn)擴張的戰(zhàn)略格局中。
人才稟賦型創(chuàng)富模式是一個企業(yè)百年傳承之本。中國企業(yè)能否贏得傳承發(fā)展的“下半場”，進而迎來事業(yè)發(fā)展的百年輝煌，重點在人才，難點也在人才。
*本文首發(fā)于《經(jīng)理人》雜志2020年07月刊，作者系樂博學(xué)坊創(chuàng)始人、首席專家
