如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實施，到頭來只會導(dǎo)致OKR流于形式，最終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個人帶來成長或收益。
文/申星
關(guān)鍵詞：OKR 目標(biāo)管理 績效考核 系統(tǒng)性實施 KPI
每當(dāng)有新的管理理念、工具和方法在某企業(yè)（特別是知名企業(yè)）應(yīng)用成功后，總會掀起一股跟風(fēng)潮。早些年的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，時至今日還時不時在企業(yè)的戰(zhàn)略務(wù)虛會或市場經(jīng)營分析會等會議上聽到；自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業(yè)后，“阿米巴”經(jīng)營模式就成了不少國內(nèi)小型咨詢公司賴以生存的“法寶”??現(xiàn)如今，得益于Intel和Google的成功，OKR（Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）受到了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大力追捧，并進(jìn)一步引發(fā)了跟風(fēng)潮。
什么是OKR？
MBA智庫里這么定義OKR——它是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由Intel公司制定，在Google成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入Google并一直沿用至今。根據(jù)OKR的定義，至少我們可以明確以下幾點：
第一，OKR具有一定的系統(tǒng)性。雖然說OKR只是一種工作方法，但這個工作方法并不簡單。實際上，OKR的實施過程是一個系統(tǒng)性的工程，這就決定了它具有一定的復(fù)雜性。
第二，OKR的實施需要由上而下進(jìn)行。組織領(lǐng)導(dǎo)者必須首先想清楚是否有必要采用OKR這種方法，是否只是因為Intel和Google采用并成功了所以才想“跟隨”？在想清楚這個問題后，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要召集相關(guān)人員一同確定目標(biāo)以及討論如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，之后再由上而下地分解組織目標(biāo)并制定具體實施方案。
第三，OKR實質(zhì)上還是一種目標(biāo)管理。只不過，OKR是目標(biāo)管理中目標(biāo)的分解與實施步驟，我們也可以將其看成是對過去的目標(biāo)管理理論的補充或優(yōu)化。從OKR的英文組合中也可以看出，“O（Objective）” 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，“KR（Key Results）”可以理解為關(guān)鍵結(jié)果——兩者濃縮在一起就是，為確保達(dá)成組織目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果而進(jìn)行的分解與實施。
OKR的應(yīng)用誤區(qū)
很多企業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)海戰(zhàn)略、阿米巴經(jīng)營，學(xué)習(xí)華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法，但最后又有幾家真的模仿成功了呢？
學(xué)習(xí)他人的長處是一件好事，但涉及文化性的東西學(xué)起來并不那么容易，除非你也具有它們的文化基因。當(dāng)然，藍(lán)海戰(zhàn)略不一樣，因為實際上它只是一種差異化的工具或工作理念罷了。從這一點來說，藍(lán)海戰(zhàn)略和OKR在某種程度上具有一定的相似性。既然藍(lán)海戰(zhàn)略這么多年來被國內(nèi)企業(yè)反復(fù)采用，并在企業(yè)的經(jīng)營決策中確實也發(fā)揮了作用，那么學(xué)習(xí)OKR想必也是行得通的。
但是，如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實施，到頭來只會導(dǎo)致OKR流于形式，最終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個人帶來成長或收益。研究發(fā)現(xiàn)，在大家跟風(fēng)學(xué)習(xí)OKR的時候普遍存在以下四個應(yīng)用誤區(qū)：
第一，O與KR之間的充分必要關(guān)系不分
OKR包括O和KR兩個部分：O描述的是期望達(dá)成的目標(biāo)，KR是達(dá)成這個目標(biāo)所要經(jīng)歷的步驟。按理說，O是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實現(xiàn)。而O實現(xiàn)了，KR則不一定要全部完成。
舉個例子：光學(xué)行業(yè)某尺寸的藍(lán)寶石玻璃生產(chǎn)良率在60%?70%之間，某企業(yè)為了提高利潤，要求生產(chǎn)部門“將玻璃的生產(chǎn)良率提高10%”。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，該企業(yè)的生產(chǎn)部門制定了3個KR，其中：
KR1：引進(jìn)日本最新生產(chǎn)設(shè)備，年內(nèi)完成生產(chǎn)線改造80%；
KR2：優(yōu)化工藝流程，對核心部件進(jìn)行改進(jìn)，提高各種參數(shù)至0.9；
KR3：提高溫度控制精度，實際溫度和表頭測出來的溫度要在正負(fù)5°之內(nèi)。
根據(jù)該行業(yè)的一名資深工程師表示，這3個KR值但凡實現(xiàn)了其中之一都有可能實現(xiàn)“將玻璃的生產(chǎn)良率提高10%”的目標(biāo)。不過，要完全做到這3個KR中的任何一個都比較困難，除非該企業(yè)能在技術(shù)人才和資金方面有所保證。
這名資深工程師的評價告訴我們?nèi)虑椋?/p>
一是在應(yīng)用OKR的時候，當(dāng)目標(biāo)O制定出來后，組織所制定出來的KR一定要以實現(xiàn)O為前提，并且KR的實現(xiàn)需要企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力作保證。在此基礎(chǔ)上如果還有多余的資源和能力，當(dāng)然可以做更多的事情。這就引申出了指令性O(shè)KR（基礎(chǔ)的、必須要實現(xiàn)的OKR）和挑戰(zhàn)性O(shè)KR（超出領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期的OKR，實現(xiàn)了更好，不實現(xiàn)也不影響大局）的概念，前者需要組織提供一切必要的資源和能力去保證達(dá)成，后者就是將富余的組織資源和能力發(fā)揮出來以完成超出組織預(yù)期的目標(biāo)。二是O的實現(xiàn)并不意味著KR都需要實現(xiàn)，哪怕其中之一完全實現(xiàn)了也是可以的。從另一方面來說，要是KR都實現(xiàn)了，O是必定能實現(xiàn)的。三是KR通常都是難以實現(xiàn)的或是說具有一定挑戰(zhàn)性的，無法保證都實現(xiàn)是一種常態(tài)。但在執(zhí)行所有KR的過程中，只要做到了一定程度，O實現(xiàn)起來也并不會太難。
不過，需要注意的是：通常一個目標(biāo)O對應(yīng)3?5個KR，并且這幾個KR關(guān)聯(lián)度不應(yīng)該太高，最好是相互獨立的。上述案例中，3個KR就不彼此互相依賴，這樣也就不必?fù)?dān)心最后“一損俱損，一榮俱榮”了。
第二，OKR挑戰(zhàn)性不足
在實際工作中，經(jīng)常存在一些企業(yè)為了更輕松地完成來年工作目標(biāo)而壓單（因為會計方法的原因?qū)⒔衲暌呀?jīng)實現(xiàn)的業(yè)績不計入當(dāng)年，而將其推后到明年的業(yè)績中）的情況。對于一些上市企業(yè)而言，這么做的好處非常明顯——有效控制資本市場對其來年財務(wù)估值的預(yù)期，進(jìn)一步地穩(wěn)定股價甚至推高股價。因為對資本市場而言，今年業(yè)績增幅過大會導(dǎo)致其對來年業(yè)績增幅預(yù)期更大，若來年未能達(dá)到預(yù)期，必會使得股價下跌。所以，企業(yè)（尤其是上市企業(yè)）在設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的時候通常會偏保守，確保業(yè)績目標(biāo)基本能達(dá)成。
然而，在OKR的實施過程中，若是目標(biāo)O設(shè)置偏保守，OKR的完成就會顯得輕而易舉，這就意味著組織的資源和能力必定存在相當(dāng)一部分的閑置和浪費。為了保證組織的資源和能力不被閑置和浪費，OKR的目標(biāo)設(shè)置必須具有一定的挑戰(zhàn)性，即在充分利用組織資源和能力的前提下謀求組織外的資源和能力。這么做的最終結(jié)果必然使得量化的KR值無法百分百實現(xiàn)，最后使得“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)應(yīng)該在0.6?0.7之間。
反過來，如果拿到了滿分1分的話，那就說明該OKR 所訂的目標(biāo)野心不夠，在進(jìn)行定期回顧的時候需及時調(diào)整。當(dāng)然，如果是拿了低分的話也不應(yīng)該去指責(zé)，而是需要通過查看對方工作上的數(shù)據(jù)幫助改進(jìn)其下一季度的 OKR目標(biāo)。
可能有人會說，那我就將OKR設(shè)置得有挑戰(zhàn)性一點，這很難嗎？答案是：還真難。美國硅谷的企業(yè)踐行OKR的成功案例之所以最多，是因為那里聚集著科技領(lǐng)域中前5%的人。而OKR的踐行需要員工們的主觀能動性強，他們做事積極、主動，追求成功和挑戰(zhàn)。要知道，Google的團(tuán)隊成員構(gòu)成主要以行業(yè)精英和高潛力員工為主，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)對這些高潛力人才來說原本就可以點燃和催化他們追求成功的內(nèi)驅(qū)力。從這一點來說，OKR的實踐在高潛力人才密集的金融行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和高科技行業(yè)成功的可能性更大一點。而在被詬病以常規(guī)的、重復(fù)性勞動為主旋律的制造業(yè)，若要實施OKR難免有點力不從心，自然挑戰(zhàn)性會不足。
第三，OKR的應(yīng)用層次單一
有些人往往對一些新的理念和工具方法有著別樣的復(fù)雜感情——他們既想跟風(fēng)采用，生怕落后于人；又擔(dān)心應(yīng)用不當(dāng)，到頭來“偷雞不成蝕把米”。在這種心理作用下，這種人就想到了一個折中的方式——在組織內(nèi)部進(jìn)行試點。
根據(jù)OKR的定義，實際上它具有一定的系統(tǒng)性，這就決定了OKR的實施應(yīng)該著眼于組織整體。言下之意就是，OKR的實施最好從公司層、部門層和個人層三個層級自上而下地實施。即根據(jù)公司的使命和愿景以及戰(zhàn)略制定每年/每季度的目標(biāo)，然后將公司層的目標(biāo)逐項分解成部門層目標(biāo)，并進(jìn)一步根據(jù)部門層目標(biāo)分解成個人目標(biāo)。之后，再分別根據(jù)不同層級的目標(biāo)制定KR，最后根據(jù)KR制定行動方案、編制項目和發(fā)布任務(wù)等，如圖所示。
但在實際應(yīng)用過程中，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定目標(biāo)之前并不會去回顧企業(yè)的使命和愿景，甚至不少企業(yè)連個像樣的戰(zhàn)略都沒有。因而，他們在提出目標(biāo)的時候更多會直接以企業(yè)的短期經(jīng)營業(yè)績作為OKR的目標(biāo)，這也是導(dǎo)致OKR在后期實施過程中變形的重要原因之一。
更多的情況是，很多部門經(jīng)理在了解到OKR后，便急匆匆地想馬上在公司內(nèi)實施。但是，囿于領(lǐng)導(dǎo)層的不支持，就只能在自己所管轄的“一畝三分地”里進(jìn)行試驗。但我們知道，OKR的實施必須基于公司自身的資源和能力，甚至要超出公司自身的資源和能力。這就意味著要實施OKR就必須獲得超出自己部門甚至超出公司本身的資源和能力，單純地想在自己的“領(lǐng)地”試驗，其所制定出的OKR至多也只是指令性O(shè)KR，或是一種低商業(yè)價值的OKR。到后來，這種OKR也只是成了部門領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮之作，最終不了了之。
另外，有時候某個OKR并不只是某單個部門的事情，它可能需要幾個部門共同面對。舉例來說，如果廣告開發(fā)部、廣告SRE（Site Reliability Engineer的簡稱）部和網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部三個部門需協(xié)同交付一個新的廣告服務(wù)，那么這三個團(tuán)隊就應(yīng)該有一個共同的團(tuán)隊OKR來描述他們的這項交付工作，并指明各個部門在這個項目中所應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。
之所以會造成OKR的應(yīng)用層次單一，其根源還是因為OKR的實施并沒有第一時間獲得企業(yè)“一把手”的認(rèn)可。既然“一把手”不認(rèn)可，單個部門領(lǐng)導(dǎo)想推廣OKR就只能在自己的部門推行了。
第四，錯把OKR當(dāng)績效考核工具
在實際操作過程中，不少企業(yè)逐漸把OKR用成了KPI。事實上，二者雖然看上去相似，但細(xì)究還是存在諸多差異，如下頁表所示。
首先，OKR只是一種目標(biāo)管理中的工作方法，其中的O是定性的，用來描述“我們要做什么？”的問題；KR是定量的，回答的是“我們?nèi)绾沃雷约哼_(dá)成了目標(biāo)？”的問題。而KPI是一種績效考核工具，它不管實現(xiàn)結(jié)果的過程，而是以最后的量化結(jié)果“論英雄”。
其次，現(xiàn)代企業(yè)習(xí)慣于為員工自上而下地制定KPI，并將最終得到的數(shù)值與員工的薪酬直接掛鉤，并美其名曰“績效工資”。但OKR則不然，它并不作為獎金和晉升的依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，是為了幫助了解目標(biāo)的完成進(jìn)度。所以，OKR中的O雖然也是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量的挑戰(zhàn)。由此也決定了OKR和KPI兩者之間不同的管理方式。
再次，KPI更多是用來衡量和驅(qū)動組織當(dāng)前經(jīng)營過程和商業(yè)模式的關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，通俗地講，就是用來推動已經(jīng)存在的“常規(guī)業(yè)務(wù)”，它著眼于現(xiàn)在，衡量已存在的流程/活動。而OKR是面向未來的，是基于組織愿景和使命的，探索的是超出組織資源和能力的未知期望，是有野心的。兩者這方面的不同就決定了其得分的差異，即OKR永遠(yuǎn)不應(yīng)該得到1分的滿分，而KPI的結(jié)果則可能達(dá)到甚至超出100%。
最后，OKR和KPI的導(dǎo)向性存在極大的差異。舉個例子，比如某顯微鏡設(shè)備公司營銷部OKR中設(shè)定的目標(biāo)O為“2019年顯微鏡銷售額達(dá)到3億元人民幣”，其中KR有四個：
KR1：工業(yè)顯微鏡市場銷售額達(dá)到1億元，挑戰(zhàn)1.2億元；
KR2：教育顯微鏡市場銷售額達(dá)到8000萬元，挑戰(zhàn)1億元；
KR3：醫(yī)療微鏡市場銷售額達(dá)到1.2億元，挑戰(zhàn)1.5億元；
KR4：零售顯微鏡市場銷售額達(dá)到3000萬元，挑戰(zhàn)4000萬元。
如果上述的KR都是KPI的話，那就意味著O的實現(xiàn)必須要求四個KR都必須去做，并且還得達(dá)到一定的完成度。而OKR則不同，因為實現(xiàn)目標(biāo)（O）的關(guān)鍵結(jié)果（KR）可以有很多，也許其中某幾個KR完成了，目標(biāo)O就達(dá)成了。因而，再將其他多余的KR也納入考核標(biāo)準(zhǔn)就明顯不合適了，畢竟目標(biāo)的實現(xiàn)才是老板們要看到的結(jié)果。從這里就可以看出，OKR之所以設(shè)定多個KR，其實都是基于如何實現(xiàn)O的一種選擇，但KPI卻不將其看成一種選擇而是必選項——這也就決定了兩者之間不同的導(dǎo)向性。
OKR的實施要點
制定不具挑戰(zhàn)性的OKR只會讓其流于形式，讓組織的資源和能力閑置或利用不充分；OKR的回顧周期太長有可能導(dǎo)致目標(biāo)發(fā)生偏離，太短則可能讓關(guān)鍵結(jié)果的制定變成待辦事項，無法做到聚焦目標(biāo)；而一旦將OKR與員工薪酬掛鉤，OKR的實施將變成員工們的災(zāi)難。所以，如何正確地實施OKR十分重要。
第一，OKR實施前必須先進(jìn)行有效溝通
在實施過OKR的企業(yè)里，曾有員工這么控訴：“我們公司要實行OKR，在老板告知一天后就匆忙地全員鋪開，員工都還不知道OKR是什么，對它最直接的殘忍定義就是每個部門扛業(yè)績，不達(dá)標(biāo)每個月直接扣錢，變相降薪裁人的兇器?！?/p>
從這個員工的控訴中可以反映出現(xiàn)代企業(yè)的不少老板們上馬OKR項目的做法十分簡單粗暴，甚至根據(jù)自己的理解扭曲了OKR的真實用意。畢竟OKR是與全體組織員工息息相關(guān)的，對于突如其來的、陌生的工作方法，大家的第一反應(yīng)肯定是恐懼或迷茫。而在他們還沒搞清楚狀況的時候就發(fā)現(xiàn)，這個東西竟然關(guān)乎自己的切身利益。
先不說該公司老板后面的做法是否偏離了OKR的正確做法。要是老板能在實施前和大家進(jìn)行有效溝通，即便它不是OKR，即便它只是掛著OKR的“羊頭”而實際上賣著KPI的“狗肉”，那最后員工們起碼還能有一個心理調(diào)適的過程，這種“變異”的OKR依然可以實施而不至于被控訴。
事實上，OKR實施前與員工進(jìn)行有效溝通是為了更好地讓大家參與進(jìn)來，是保證后續(xù)實施OKR的過程更加合理、更加順暢的前提條件。
第二，有效的OKR必定遵循SMART原則
明確的（Specific）。即OKR的目標(biāo)O必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的。比如“今年我們要提高本企業(yè)的品牌價值”就不是一個明確的目標(biāo)，而明確的目標(biāo)應(yīng)該是“以去年福布斯發(fā)布的品牌價值榜為參照，今年的品牌價值應(yīng)提高至少10個名次”。
可衡量（Measurable）。關(guān)鍵結(jié)果KR必須是可衡量的?？捎糜诤饬康姆椒ㄓ校簶?biāo)桿比較法、參照法和正負(fù)度量法等。如前面所提到的提高品牌價值10個名次所對應(yīng)的可衡量的關(guān)鍵結(jié)果KR之一可以是“品牌價值較去年提高至少20%，挑戰(zhàn)30%”。
可實現(xiàn)（Attainable）。OKR鼓勵員工在設(shè)定目標(biāo)時具有一定的野心，但也要考慮可實現(xiàn)性，不能天馬行空地設(shè)定一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)。而要檢驗它是否可實現(xiàn)，事實上接下來對KR的設(shè)定恰好就可以予以檢驗。
相關(guān)性（Relevant）。公司層級的目標(biāo)要跟公司的使命、愿景或戰(zhàn)略對標(biāo)，部門層級的目標(biāo)則要跟公司層級的目標(biāo)對標(biāo)，最后的個人層級目標(biāo)要跟部門層級的目標(biāo)對標(biāo)，如此才能最終確保目標(biāo)的一致性。
時限性（Time-bound）。在OKR的實施過程中，時限性體現(xiàn)在其review（回顧）的周期設(shè)定上，通常推薦以季度作為一個周期。
作者單位 深圳前海沃德實業(yè)有限責(zé)任公司
來源：企業(yè)管理雜志
