莊文靜  中外管理傳媒

當(dāng)年薪逾200萬(wàn)+千萬(wàn)股權(quán)都留不住核心員工時(shí)，企業(yè)該如何面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)？過(guò)去，我們常說(shuō)錢能解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題，但當(dāng)遇到錢都解決不了的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)？隨著中國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)型高管、技術(shù)人才的管理與激勵(lì)，將成為越來(lái)越重要的問(wèn)題。究竟怎么做，才能更好的激勵(lì)和留用核心人才？

文：中外管理 莊文靜    責(zé)任編輯：胸懷天下

僅僅半年時(shí)間，中芯國(guó)際又因內(nèi)部“地震”而成為輿論焦點(diǎn)。

7月4日，中芯國(guó)際公告，該公司核心技術(shù)人員吳金剛博士近日因個(gè)人原因申請(qǐng)辭去相關(guān)職務(wù)，并辦理完成離職手續(xù)。離職后，吳金剛不再擔(dān)任任何職務(wù)。

有消息透露，吳金剛于2001年加入中芯國(guó)際，此后又歷任助理總監(jiān)、總監(jiān)、資深總監(jiān)。從2014年至今，吳金剛擔(dān)任技術(shù)研發(fā)副總裁，負(fù)責(zé)公司FinFET先進(jìn)工藝技術(shù)研發(fā)及管理工作。

值得注意的是，吳金剛作為在中芯國(guó)際工作了20年的核心技術(shù)人員，剛剛在5月獲得了公司16萬(wàn)股的限制性股票。按近日股價(jià)計(jì)算，這筆股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值約為930萬(wàn)元。

同時(shí)有消息稱，吳金剛作為元老級(jí)人物，其年薪為214萬(wàn)左右。當(dāng)年薪逾200萬(wàn)+千萬(wàn)股權(quán)都留不住核心員工時(shí)，企業(yè)該如何面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)？隨著中國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)型高管、技術(shù)人才的管理與激勵(lì)，將成為越來(lái)越重要的問(wèn)題。究竟怎么做，才能更好的激勵(lì)和留用核心人才？

流失率居高不下，技術(shù)人才保留何其難？

中芯國(guó)際近兩年，在風(fēng)頭正勁的同時(shí)，負(fù)面新聞也是接二連三。

從2020年年底的聯(lián)合首席執(zhí)行官梁孟松引發(fā)的“內(nèi)訌門”，到現(xiàn)如今吳金剛的出走，只有半年時(shí)間。與此同時(shí)，不僅中芯國(guó)際的技術(shù)牛人鬧著要離職，中芯國(guó)際普通員工的離職率更是居高不下，甚至在2018年超過(guò)了20%。

根據(jù)中芯國(guó)際《2018年企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》所透露出的數(shù)據(jù)來(lái)看，2018年中芯國(guó)際在上海、北京、深圳工廠的員工流失率分別為52.2%、25.7%、11.7%，整體流失率為22%，較同業(yè)均值高出1.3倍。2019年員工整體流失率降低至17.5%，但依然處于高位，其中上海流失的員工占總流失員工的50%。

由于吳金鋼與中芯國(guó)際之間簽署過(guò)競(jìng)業(yè)協(xié)議，那么也意味著吳金剛在離職日起12個(gè)月內(nèi)，不能進(jìn)入中芯國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。同時(shí)，中芯國(guó)際表示吳金剛在職期間申請(qǐng)的專利，均屬于中芯國(guó)際。因此，不會(huì)影響中芯國(guó)際之前的技術(shù)積累，生產(chǎn)也不會(huì)受到影響。

當(dāng)然，也有分析人士表示：吳金剛在中芯國(guó)際發(fā)展更先進(jìn)制造工藝方面，并不占據(jù)核心地位，并不是“非你不可”、“不可替代”。

而此前梁孟松的離職申請(qǐng)，卻迎來(lái)了中芯國(guó)際斥出巨資挽留的結(jié)果，可見他對(duì)企業(yè)的重要性和價(jià)值。而吳金剛離職，卻是鐵板釘釘，這不免令人惋惜。目前，中芯國(guó)際主要使用的FinFet技術(shù)，吳金剛是主要貢獻(xiàn)者之一。當(dāng)然，這也從另一方面證明，吳金剛或許已有新的職業(yè)規(guī)劃，寧愿放棄現(xiàn)有擁有的一切也在所不辭。

中芯國(guó)際董事長(zhǎng)周子學(xué)曾提出觀點(diǎn)：半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展10%要靠錢，30%靠人，60%靠技術(shù)。而也只有對(duì)半導(dǎo)體行業(yè)有深刻理解的投資者，才會(huì)把手頭的錢投到這個(gè)行業(yè)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，10%的錢也是要靠人才行。換言之，10%要靠人，30%也要靠人，60%的技術(shù)也同樣靠人。因此，半導(dǎo)體行業(yè)100%是要靠人。

由此看來(lái)，如何激勵(lì)與留人永遠(yuǎn)是技術(shù)企業(yè)最重要的事情。

股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)是“一樁買賣”！

當(dāng)我們看到一家企業(yè)慷慨的分配股權(quán)時(shí)，或許會(huì)“眼紅”。事實(shí)上，股權(quán)激勵(lì)也是有業(yè)績(jī)要求的，絕不是坐享分紅，達(dá)不到要求就拿不到分紅。比如在年初定下目標(biāo)，等到年末分紅時(shí)達(dá)到目標(biāo)可以分多少，超出目標(biāo)可以多分多少，只有在約束下的股權(quán)激勵(lì)才能達(dá)到最終目的。

“股權(quán)激勵(lì)可以比喻為一樁買賣，因買賣而衍生的一系列邏輯關(guān)系也清晰可見、容易理解，如此股權(quán)激勵(lì)就比較簡(jiǎn)單也容易操作了?！碧┥焦芾韺W(xué)院院長(zhǎng)馬方如是說(shuō)。

馬方進(jìn)一步解釋道：既然是買賣，那就是要花錢的，因?yàn)椴换ㄥX的東西，人往往不珍惜。錢花在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會(huì)牽掛和關(guān)注，同時(shí)會(huì)去維護(hù)和保養(yǎng)。另一方面，花錢也是代表員工入伙的誠(chéng)意，就是表示自己愿意和老板同富貴、共患難的決心。

對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，這樁買賣既有資金的增加又有人心的凝聚，同時(shí)也因?yàn)楦郊訔l件增加了買方的背叛成本，達(dá)到留人的目的。另外，這樁買賣是要用內(nèi)部?jī)r(jià)格的，因此內(nèi)部?jī)r(jià)格一定要比市場(chǎng)價(jià)格低，只有這樣才能對(duì)買方附加各種的約束條件。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)不像股份轉(zhuǎn)讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場(chǎng)價(jià)格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場(chǎng)行為中的買賣雙方是沒有權(quán)利去約束對(duì)方的。

其實(shí)，在中芯國(guó)際內(nèi)部，吳金剛獲得的16萬(wàn)股限制性股票，是核心技術(shù)人員中最少的。相較于公司另一位核心技術(shù)人員運(yùn)營(yíng)與工程資深副總裁、公司附屬子公司董事張昕，吳金剛所獲限制性股票數(shù)量?jī)H為張昕的一半；而公司的另一位技術(shù)研發(fā)執(zhí)行副總裁周梅生，則獲得了36萬(wàn)股，僅僅低于另外兩位技術(shù)大牛梁孟松和趙海軍。

在2020年12月底，梁孟松在中芯國(guó)際當(dāng)日董事會(huì)上提出辭職，認(rèn)為其已不被尊重和信任，公司已不再需要他。然而，這一事件依然是在事后彌補(bǔ)得很好。而中芯國(guó)際是如何留住梁孟松的？2020年，梁孟松取得的總酬金為493萬(wàn)美元（相當(dāng)于3200多萬(wàn)人民幣），其中含一套贈(zèng)予梁的價(jià)值2250萬(wàn)元的住房，他的收入也是所有董事高管中最多的。而梁孟松2019年的薪酬金僅為34.1萬(wàn)美元，薪資提升的速度令人咋舌。

“股權(quán)激勵(lì)要實(shí)現(xiàn)好的效果，第一是要分紅，第二是要透明的分配，第三是要分的均勻?！瘪R方特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)，中國(guó)文化是“不患寡而患不均”，然而每個(gè)人心目中的公平就不盡相同。此時(shí)，如果企業(yè)缺乏企業(yè)文化和價(jià)值觀的支撐，股權(quán)激勵(lì)就是一把雙刃劍，還可能造成內(nèi)部離心離德。

為何給了股權(quán)，也換不來(lái)人心？

股權(quán)激勵(lì)被譽(yù)為“金色降落傘”，而很多股份公司、上市公司等，都寄希望于通過(guò)給予核心高管、骨干股權(quán)，來(lái)?yè)Q取他們的不離不棄，以及“老板思維”或“合伙人思維”。

不少知名公司上市后，通過(guò)股權(quán)期權(quán)這一獨(dú)特的“創(chuàng)富機(jī)器”造就了千百個(gè)百萬(wàn)富翁。由此可見，中國(guó)式“股權(quán)激勵(lì)”正在被越來(lái)越多的企業(yè)重視和運(yùn)用，成為不少企業(yè)最為關(guān)注的核心問(wèn)題。

“但在實(shí)踐中，股權(quán)激勵(lì)多停留在經(jīng)濟(jì)利益層面，并沒有深入到激勵(lì)對(duì)象的心理感知，多數(shù)被激勵(lì)的員工和管理者，也并沒有真正感覺自己‘成為了合伙人’。”德銳咨詢高級(jí)合伙人、博士胡士強(qiáng)在接受中外管理采訪時(shí)表示，“無(wú)論是賦予激勵(lì)對(duì)象股權(quán)，還是分紅權(quán)或增值權(quán)，都是在形式上賦予激勵(lì)對(duì)象某種所有權(quán)。但實(shí)際上所有權(quán)并不等于員工感知到的‘心理所有權(quán)’?！逼渲校靶睦硭袡?quán)”是“企業(yè)家精神”的關(guān)鍵。但對(duì)于國(guó)有企業(yè)、外資獨(dú)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，想尋求這種心理所有權(quán)難度就更大。

因此，不少高管即使拿了很高的股權(quán)，依然是“高級(jí)打工仔”的心態(tài)，并沒有激發(fā)其“企業(yè)家精神”。而只有金錢關(guān)系，缺少心理所有權(quán)的精神紐帶，那么就形不成“非你不可”“不可替代”的關(guān)系。

事實(shí)上，擁有心理所有權(quán)的員工工作業(yè)績(jī)更高，同時(shí)，有研究也表明，感知到心理所有權(quán)，也能夠降低離職傾向?？梢姡蓹?quán)不是分配了就能綁定員工，更要綁住人心。

那么，如何讓員工獲得“心理所有權(quán)”？心理所有權(quán)——或者說(shuō)“身份感”——如此重要，股權(quán)激勵(lì)中如何讓作為激勵(lì)對(duì)象的關(guān)鍵人才體驗(yàn)到這種感知？

胡士強(qiáng)給出了三方面的建議：

首先，對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵事項(xiàng)及公司戰(zhàn)略方向的知情權(quán)，能夠讓激勵(lì)對(duì)象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵(lì)效應(yīng)。

其次，通過(guò)儀式化活動(dòng)，讓激勵(lì)對(duì)象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵(lì)效應(yīng)。

再次，有機(jī)會(huì)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理或重要事項(xiàng)的決策，能夠讓激勵(lì)對(duì)象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵(lì)效應(yīng)。

激勵(lì)有問(wèn)題時(shí)，從企業(yè)文化上找原因

通常做技術(shù)的人都很簡(jiǎn)單直接，他們的思維是線性化的。技術(shù)高管作為知識(shí)分子，具有“士為知己者死”的情懷，你可以不給他多少錢，但一定要對(duì)他了解、信任和授權(quán)，而他肯定會(huì)為企業(yè)不遺余力的“賣命”。

同時(shí)，“一定要給技術(shù)型人才創(chuàng)造一個(gè)良好的技術(shù)創(chuàng)新氛圍，并且無(wú)論是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理方面，還是在人際關(guān)系方面，應(yīng)該盡量簡(jiǎn)單，這都有助于提高他們的效率?！钡落J企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理、高級(jí)合伙人湯鵬對(duì)中外管理說(shuō)，“還有很重要的一點(diǎn)，就是要授權(quán)給他們。因?yàn)橐恍┘夹g(shù)高管所掌握的前沿科技是很多人還不能理解的未知世界，此時(shí)如果是非專業(yè)人士指揮專業(yè)人士，就難免出現(xiàn)瞎指揮的情況。”

此外，不可否認(rèn)同行相輕的情況依然存在。在組織內(nèi)部，技術(shù)人員的較量有時(shí)也很激烈，都想獲得最好的資源、項(xiàng)目、機(jī)會(huì)以及重視，所以難免出現(xiàn)流動(dòng)。因此，如果人才流動(dòng)在合理的范圍內(nèi)，那么也是有利于組織活力的事。但如果人才流動(dòng)加快，就不僅僅是人才激勵(lì)的問(wèn)題了，而更要從企業(yè)文化上找原因，“讓人心受了委屈”甚至比“錢給少一點(diǎn)”還要傷人。

對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們是資本聚集、人才聚集、機(jī)會(huì)聚集的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，人才對(duì)于產(chǎn)業(yè)的推動(dòng)力非常大，因此人才的爭(zhēng)奪相較于其他行業(yè)也更加火熱，人才流動(dòng)性也必然增大。另外，不可否認(rèn)隨著技術(shù)迭代，企業(yè)在技術(shù)路線上的調(diào)整，必然使一些技術(shù)人才面臨著知識(shí)技能的更新，并需要持續(xù)學(xué)習(xí)才能跟上技術(shù)的發(fā)展，這也是個(gè)人與企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題。

因此，不僅有“只有時(shí)代的企業(yè)”，而且還要有“時(shí)代下的人才”，這就是職場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何將每個(gè)核心技術(shù)人才、技術(shù)高管的智慧資本沉淀下來(lái)，做好企業(yè)的知識(shí)管理，這才是至關(guān)重要的事。