“華為一直是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，在近期公布的2016年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜中，華為超過英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭，由去年的第228位飆升到第129位。如此迅猛的發(fā)展離不開對人才的良好管理，那么，華為是怎么進(jìn)行人才管理的？廣大企業(yè)又該如何學(xué)習(xí)？”

華為是一家全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務(wù)，幫助客戶在數(shù)字社會(huì)獲得成功。1987年創(chuàng)立至今，華為已成為在全球擁有17萬員工，電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案及智能終端已應(yīng)用于全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)于全球1/3的人口的大型民營通信科技公司，并且已在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設(shè)立了16個(gè)研究所，在亞洲、歐洲、非洲、南美洲、北美洲和大洋洲設(shè)立了117個(gè)代表處。

2016年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜中，華為蟬聯(lián)國內(nèi)科技公司榜單第一，全球排名由去年的第228位飆升到第129位，超過英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭。

華為的成功離不開產(chǎn)品和服務(wù)的高水準(zhǔn)、高質(zhì)量，也離不開華為內(nèi)部的管理模式，作為一家大規(guī)模的跨國公司，華為能夠在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)迅速發(fā)展，與華為優(yōu)秀的人才管理模式有著很大的關(guān)系。近年來，國內(nèi)各行業(yè)均刮起了“學(xué)華為”的熱潮，爭相學(xué)習(xí)華為的管理方法、管理經(jīng)驗(yàn)，希望從華為的成功中找出能夠使自己企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“明燈”，也進(jìn)一步證明了華為的管理模式受到了眾多企業(yè)的普遍認(rèn)可。那么，華為是如何對人才進(jìn)行管理，使人才不斷進(jìn)步，從而成為推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的“助推器”的呢？對此，華恒智信IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究中心將帶您深入解讀華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)，并與您一起探索企業(yè)該如何進(jìn)行人才管理，以驅(qū)動(dòng)人才不斷進(jìn)步、推動(dòng)企業(yè)長足發(fā)展。

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華為人才管理寶典1：吸引人才和留住人才

像華為這樣以產(chǎn)品為主的企業(yè)，成功與否與企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)有著很大的關(guān)系，甚至可以說產(chǎn)品與服務(wù)的好壞直接決定著企業(yè)的生死，因此，優(yōu)秀人才是此類企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀人才越多，企業(yè)成功的可能性就越大。所以，如何吸引更多優(yōu)秀人才的加入就成為了企業(yè)人才管理首先要面對的問題。

華為在如何吸引更多優(yōu)秀人才的方面主要由以下三種方式：

第一，薪酬激勵(lì)，即給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)。華為總裁任正非說過：“不能讓雷鋒吃虧”，因此，高額待遇一直是華為吸引人才的重點(diǎn)手段。華為的薪資在同行業(yè)內(nèi)位居前列，并且，員工在華為就職后，只要努力工作、業(yè)績好，滿足公司的要求，就會(huì)獲得在其他企業(yè)得不到的薪酬、獎(jiǎng)金、股票等回報(bào)，這也使得每年校招啟動(dòng)后，就會(huì)有大批一流學(xué)府的優(yōu)秀畢業(yè)生“爭相涌入”華為尋求職位，為華為帶來了穩(wěn)定、高質(zhì)量的備選人員；

第二，發(fā)展激勵(lì)，即給人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。華為內(nèi)部創(chuàng)建了華為大學(xué)，為華為全球十幾萬員工進(jìn)行全方位、多角度的培訓(xùn)，在員工不同的成長時(shí)期，都有不同的培訓(xùn)課程，除專業(yè)培訓(xùn)課程外，還有眾多非專業(yè)的培訓(xùn)課程。此外，華為還為員工建立了雙通道發(fā)展路徑，共有14個(gè)職業(yè)類，可任由員工自由選擇，不同職類可選擇轉(zhuǎn)換，內(nèi)部人才市場機(jī)制支撐自由流動(dòng)，使得華為員工可以根據(jù)自身情況選擇合適的道路，進(jìn)一步打破了員工的“職場天花板”阻礙；

第三，未來激勵(lì)，即通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間。多年來，華為一直是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，“第一”的名片就會(huì)吸引大量的優(yōu)秀人才不斷加入，再加上華為在業(yè)內(nèi)發(fā)展勢頭良好、規(guī)模不斷擴(kuò)大，穩(wěn)定、迅速的發(fā)展能夠給予員工較為確定的“前景”，進(jìn)一步加大了華為對優(yōu)秀人才的吸引能力。

從以上三點(diǎn)我們可以看出，華為對于吸引和留住人才可謂是“下血本”，如此的激勵(lì)方式，一定會(huì)帶來大量優(yōu)秀人才。但是，大多數(shù)企業(yè)沒有可以與華為媲美的規(guī)模、收益，也無法向優(yōu)秀人才給出高額的報(bào)酬，那么，大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該如何吸引、留住優(yōu)秀人才？對此，華恒智信結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)及研究成果，提出以下幾點(diǎn)供企業(yè)參考：

第一，薪酬激勵(lì)。對于現(xiàn)金壓力小，能夠給予人才高額報(bào)酬的企業(yè)，可參考華為的思路，給予優(yōu)秀人才較高的、有競爭力的薪酬，從而吸引和留住優(yōu)秀人才。另外，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)無法向人才支付高額報(bào)酬，因此，企業(yè)可考慮采用延緩高額支付的方法，如“未來薪酬激勵(lì)法”和“分紅激勵(lì)法”。

1、未來薪酬激勵(lì)法是指公司在員工入職前與員工商定一個(gè)低于或近于市場價(jià)的薪酬水平，同時(shí)約定在員工每年通過考核后上調(diào)其薪酬（大幅度），每次漲幅均比前次大的激勵(lì)方法。未來薪酬激勵(lì)法可以減緩企業(yè)對優(yōu)秀員工支付高額薪酬的壓力，并能夠?qū)⒓?lì)給予真正對公司有貢獻(xiàn)的員工。

舉個(gè)例子：

公司與人才A商定，A入職后第一年無論績效有多優(yōu)秀，每月薪酬均為5000元，若A在年終達(dá)到公司的考核標(biāo)準(zhǔn)后，第二年起每月薪酬即為10000元，第二年通過考核后，第三年每月薪酬上漲至20000元，以此類推。若A未通過考核，公司有權(quán)拒絕續(xù)簽與A的勞動(dòng)協(xié)議。

2、分紅激勵(lì)法是指企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)的收益，給予員工具有競爭力的分紅的方法。結(jié)合企業(yè)業(yè)績向員工進(jìn)行分紅，能夠培養(yǎng)員工的“主人翁”意識(shí)，使員工內(nèi)心樹立“為自己工作”的工作態(tài)度，從而努力提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。

第二，事業(yè)激勵(lì)。人才在工作中都會(huì)關(guān)注自身事業(yè)上的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)事業(yè)宏圖、施展自己的才能。所以，除薪酬激勵(lì)外，企業(yè)還可以考慮對員工進(jìn)行事業(yè)激勵(lì)，如定期對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)能力，若企業(yè)現(xiàn)金壓力小，還可參考華為向員工提供非專業(yè)的培訓(xùn)課程，全方位地為員工提供“進(jìn)步機(jī)會(huì)”；此外，企業(yè)還可以建立雙通道晉升機(jī)制，打通員工從專家崗向管理崗或管理崗向?qū)＜覎彽牧鲃?dòng)，提高員工的工作積極性，進(jìn)一步打破員工向上晉升的“天花板”；

第三，軟性激勵(lì)。員工在工作中不但需要較好的薪酬、有未來的發(fā)展，還需要一些軟性激勵(lì)，向員工提供一些軟性激勵(lì)，也能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。所以，廣大企業(yè)還可以采用如彈性工作制，遠(yuǎn)程工作，給予員工更多的職責(zé)與權(quán)限，建立創(chuàng)新、高效、精英的企業(yè)文化，特殊獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)貼等激勵(lì)方式，吸引人才、留住人才。

華為人才管理寶典2：推動(dòng)人才持續(xù)進(jìn)步

做好吸引和留人政策后，還要對員工進(jìn)行必要的管理，使得員工能夠在工作中持續(xù)進(jìn)步、不斷發(fā)展，從而使得企業(yè)獲得更進(jìn)一步的發(fā)展。華為在推動(dòng)人才持續(xù)進(jìn)步方面也有兩大法寶：對人才的培養(yǎng)與嚴(yán)格的績效考核。

第一，對人才的培養(yǎng)

華為對于人才培養(yǎng)的邏輯是只有通過嚴(yán)格多樣的培訓(xùn)，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報(bào)。

著名企業(yè)家陳春花教授在《領(lǐng)先優(yōu)勢》中對華為有這樣的記錄：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長為對企業(yè)有價(jià)值的人才，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長特點(diǎn)的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！?/span>

華為對人才的培養(yǎng)主要有8種形式，即新員工入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn)。據(jù)有關(guān)有統(tǒng)計(jì)，華為員工參加培訓(xùn)的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。

華為總裁任正非曾經(jīng)說過“燒不死的鳥就是鳳凰”，很多華為員工也表示在華為的培訓(xùn)和考試數(shù)量非常多，在學(xué)習(xí)過程中會(huì)很苦、很累，但是對自己的發(fā)展很有幫助，甚至有新員工表示，入職培訓(xùn)期間的考試比大學(xué)四年的考試總和還要多。也是通過如此嚴(yán)格的培訓(xùn)，使得華為員工的各項(xiàng)技能得到了不斷地、持續(xù)的提升，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

第二，嚴(yán)格的績效考核

在華為，員工的發(fā)展個(gè)其個(gè)人績效有著密切的聯(lián)系，只有個(gè)人績效優(yōu)秀，員工才有機(jī)會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，如果績效較差，等待員工的則是淘汰。因此，績效考核結(jié)果幾乎成為了員工在華為立足、得到發(fā)展的唯一依據(jù)，也是這種文化，促使員工在工作中不斷尋求改進(jìn)、努力提高自己的工作效率和工作質(zhì)量，從而提高績效水平，最終得到長足發(fā)展。

嚴(yán)格的培訓(xùn)和績效考核使得華為員工能在壓力下不斷進(jìn)步、不斷提高，為華為的持續(xù)快速發(fā)展貢獻(xiàn)了不可磨滅的力量。那么，廣大企業(yè)應(yīng)該采用哪些方式方法，驅(qū)動(dòng)員工不斷尋求改進(jìn)？華恒智信認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)該重視對員工的績效考核，通過績效考核衡量員工在考核期內(nèi)的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，從而使得員工能夠不斷發(fā)展。在績效考核中，企業(yè)應(yīng)該幫助員工分析未達(dá)到績效目標(biāo)的原因，幫助員工修正績效目標(biāo)、制定改進(jìn)方案，從而使員工通過績效考核獲得真正的改進(jìn)，通過改進(jìn)提高其工作效率，最終驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

華為人才管理寶典3：優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制

員工在企業(yè)中任職時(shí)間長往往會(huì)產(chǎn)生“惰性”，從而影響其工作效率和工作質(zhì)量，久而久之，員工的績效水平就會(huì)下滑。因此，建立淘汰機(jī)制對于激發(fā)員工工作積極性有著重要的作用。與眾多企業(yè)不同，華為在管理人才的過程中能夠堅(jiān)持淘汰“劣才”，最著名的就是華為施行的“末位淘汰制”。

華為施行的末位淘汰制基本上遵循了“活力曲線”，即“2-7-1”法則。對于外界的質(zhì)疑，華為總裁任正非曾說“有人問，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹?？借?span style=";padding: 0px">CEO杰克·韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’?；盍η€其實(shí)就是一條強(qiáng)制性的淘汰曲線，用CEO杰克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三五年的短期行為……我們在這個(gè)事情上要耐著性子做下去”。

概念解析

1、什么是末位淘汰制？末位淘汰制是指企業(yè)依據(jù)績效考核結(jié)果將員工按績效成績排名，并根據(jù)排名淘汰得分靠后的員工的管理制度。

2、什么是“2-7-1”法則？“2-7-1”法則即GE前CEO 杰克·韋爾奇即為推崇的“活力曲線”：在績效考核中，把績效優(yōu)秀的20%的員工定義為A類員工，把績效中等的70%的員工定義為B類員工，把績效較差的10%的員工定義為C類員工，C類員工一般情況下必須被淘汰。

優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制，激發(fā)了華為員工“拼命當(dāng)上人上人”，從而避免被淘汰的動(dòng)力，使得員工在工作過程中不斷尋求進(jìn)步以提高工作效率，也進(jìn)一步為華為的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

華為實(shí)施“末位淘汰制”，是有華為獨(dú)特的基礎(chǔ)作為支撐的，即華為給予員工的待遇足夠豐厚，給予員工進(jìn)步的手段足夠強(qiáng)大，由此使得源源不斷的人才愿意加入華為。而這種基礎(chǔ)對于一般企業(yè)來說，要做的的確有很大的阻礙，因此，廣大企業(yè)不可盲目地學(xué)習(xí)華為的“末位淘汰制”，而是應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)建立適合企業(yè)的淘汰機(jī)制，從而激發(fā)員工的工作積極性、推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。對此，華恒智信建議廣大企業(yè)建立科學(xué)的績效考核體系，幫助績效表現(xiàn)差的員工找出原因，對于因?yàn)槟芰η啡睂?dǎo)致績效底下的員工進(jìn)行培訓(xùn)、對于因?yàn)閼B(tài)度不好導(dǎo)致績效低下的員工進(jìn)行教育，對于態(tài)度不好、能力欠缺的員工再考慮淘汰。

從華為的三大人才管理寶典中可以看出，人才管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，僅僅做好其中一方面并不能使得企業(yè)整體的人才管理水平得到提升，也就不能使得企業(yè)在快速發(fā)展過程中有良好的“人才基礎(chǔ)”，因此，做好人才管理、發(fā)揮人才的優(yōu)勢，是企業(yè)在快速發(fā)展中不可避免、也是必須重視的工作。

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