“學(xué)習(xí)通常都是循序漸進(jìn)的，要想有突破性成長，我們需要一種全新的方式?！?/span>

作者：詹皮耶羅·彼得里利埃里（Gianpiero Petriglieri），法國INSEAD商學(xué)院組織行為學(xué)副教授，領(lǐng)導(dǎo)力與職場學(xué)習(xí)專家。

長期以來，在形形色色的公司務(wù)虛會、專業(yè)會議和諸如此類的會議上，對學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào)早已司空見慣。然而，隨著技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)和社會帶來突飛猛進(jìn)的變革，加強(qiáng)學(xué)習(xí)的呼聲愈加迫切。

所有領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者似乎一致認(rèn)定，學(xué)習(xí)是當(dāng)務(wù)之急，學(xué)習(xí)一旦缺位，人的職業(yè)生涯便會脫軌，企業(yè)就會走向失敗。

求職者紛紛投奔那些承諾投資于人才培養(yǎng)的雇主，企業(yè)同樣大舉投資這一領(lǐng)域：據(jù)估算，2018年企業(yè)花在學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)計劃上的支出超過2,000億美元。

但職場學(xué)習(xí)仍然是個復(fù)雜的問題。人們對此事的態(tài)度相當(dāng)矛盾：不是不想學(xué)習(xí)，而是擔(dān)心自己不喜歡學(xué)到的東西，擔(dān)心為此付出的代價太高，或者必須放棄一些自己向來珍視的想法。

而且，大多數(shù)組織并不像表面上說的那樣熱衷于學(xué)習(xí)。即使我們有學(xué)習(xí)的意愿，公司也需要我們這樣做，但是實(shí)踐起來很難，我們能得到的學(xué)習(xí)空間很小。

那么，雇主怎樣才能為學(xué)習(xí)騰出足夠空間？作為個人，我們又該如何把握“學(xué)習(xí)”這個工作，尤其是能給個人職業(yè)生涯和組織帶來轉(zhuǎn)變的學(xué)習(xí)呢？首先我們需要認(rèn)清學(xué)習(xí)的兩重性。

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學(xué)習(xí)的兩重性

安德魯和桑德拉（化名）面臨的問題是學(xué)得不夠快。

安德魯是位能干的產(chǎn)品經(jīng)理，但在最近一次績效評估中，他被告知要想繼續(xù)獲得晉升，應(yīng)當(dāng)學(xué)會如何授權(quán)。

桑德拉是位受人尊敬的高管，她與頂頭上司（該公司的CEO）發(fā)生了沖突，因?yàn)楹笳吲u她主管部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型步子太慢。

盡管安德魯和桑德拉二人以往的業(yè)績都很出色，但是現(xiàn)在被人扣上“缺乏敏捷度”（管理圈內(nèi)常用這個詞來指代“固步自封”）的大帽子，很沮喪。兩人都廣泛閱讀，參加各種課程，尋求他人的建議，但是這些努力似乎并沒有幫助他們擺脫困境。

安德魯和桑德拉的故事很有普遍性。習(xí)慣的拉力和期待的推力，對于每一個為贏得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。 令我們陷入困境的，并不僅僅是驕傲或恐懼那么簡單。這 也涉及羞恥心的問題，我們可能羞于暴露自己的無能，令他人失望。

管理者或許認(rèn)為我們在學(xué)習(xí)方面的努力缺乏成效，這雖情有可原，但他們可能是錯的。

事實(shí)上，我們每個人每天都在學(xué)習(xí)。不過，我們的學(xué)習(xí)大部分屬于 “增量式學(xué)習(xí)”（incremental learning）——基于已掌握的知識和做法進(jìn)行漸進(jìn)式的改善。我們持續(xù)擴(kuò)充知識、完善自身技能，鞏固我們的身份感和承諾。

但增量式學(xué)習(xí)不會改變我們看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此，我們不僅有可能錯失加速這種學(xué)習(xí)過程的機(jī)會，還會徹底錯過另一種學(xué)習(xí)的機(jī)會——學(xué)者們稱之為“轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)”（transformative learning），因?yàn)樗芙o我們的觀念和人際關(guān)系帶來質(zhì)變，為個人成長和創(chuàng)新飛躍奠定基礎(chǔ)。

當(dāng)然，這兩種類型的學(xué)習(xí)都是必要的。增量式學(xué)習(xí)有助于我們達(dá)成目標(biāo)，而轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)則為個人發(fā)展提供推力。然而，我們?nèi)糁粸榍罢唑v出空間，卻對后者采取回避態(tài)度，就免不了會事業(yè)挫敗，變革熄火，投資打水漂。

2

為學(xué)習(xí)騰出空間

我們需要怎樣的學(xué)習(xí)空間，以及采取何種方式最大程度地利用這一空間，取決于我們追求的學(xué)習(xí)類型。

增量式學(xué)習(xí)需要更專注、更不容易分心，也更安全的模擬我們工作環(huán)境的空間，類似于“新兵訓(xùn)練營”，讓我們在其中操練最佳工作方式，獲得反饋，再次嘗試。

轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)則需要一個熟悉卻又開放的框架——類似于“游樂場”，可以放大我們的習(xí)慣和滋生這些習(xí)慣的文化，以便我們對這些習(xí)慣和文化加以研究，想象并嘗試新的存在方式。

“新兵訓(xùn)練營”必須復(fù)制工作場所的限制條件，以幫助我們掌握高效工作的門道。而“游樂場”必須取消大多數(shù)限制，以鼓勵實(shí)驗(yàn)。與日常現(xiàn)實(shí)拉開一定距離，能讓我們更深入地了解現(xiàn)實(shí)。

“新兵訓(xùn)練營”放大并利用了學(xué)習(xí)過程中可能出現(xiàn)的羞恥感，幫助我們學(xué)會如何掩蓋自己的欠缺?！坝螛穲觥眲t暴露并挑戰(zhàn)這種羞恥感，幫助我們認(rèn)識到，我們?nèi)羰遣荒敲唇箲]，就更容易坦承自身的欠缺，并找到彌補(bǔ)辦法。

這正是安德魯和桑德拉需要但尚不具備的。他們兩人都很有見地。但有一點(diǎn)他們還不明白： 要想實(shí)現(xiàn)飛躍，他們并不需要掌握一種新的行動方式，而是需要掌握一種新的學(xué)習(xí)方式。

這是組織中的一個常見問題。即便它們?yōu)閷W(xué)習(xí)騰出了空間（如高管培訓(xùn)課程和管理者靜修會），卻往往傾向于增量式學(xué)習(xí)。

“新兵訓(xùn)練營”迎合了績效型思維，強(qiáng)調(diào)辦公場所的統(tǒng)一規(guī)范。此外，它所支持的學(xué)習(xí)類型對于增進(jìn)各種技能十分有效，卻不適于學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)或激發(fā)變革。

為幫助人們改變職場行為方式，我們需要更開放的空間——人們可以在這種空間里擺脫羈束，對當(dāng)前現(xiàn)狀和周圍情況提出質(zhì)疑，并接受邀請嘗試不同方向。

大多數(shù)組織都承諾幫助其成員學(xué)習(xí)，但只有那些同時提供上述兩種空間的組織才能真正兌現(xiàn)這一承諾。

不過，即使組織認(rèn)識到學(xué)習(xí)的兩重性，并為增量式學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)提供了空間，仍然無法保證提高效率和推動變革。歸根結(jié)底，學(xué)習(xí)是一種實(shí)踐。我們需要真正付諸行動，充分利用獲得的空間——向?qū)＜矣懡?、從?jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，這樣的學(xué)習(xí)本身就是工作。

3

付諸行動

沒有一位經(jīng)理人對我說過，人們單靠閱讀此類文章就能學(xué)會如何取得成功、如何做好領(lǐng)導(dǎo)或推動變革。他們指出兩條學(xué)習(xí)途徑：一是從別人那里學(xué)習(xí)自己不具備的專業(yè)技能，二是從個人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。這一點(diǎn)無可否認(rèn)。

然而大多數(shù)人也承認(rèn)，我們在工作中固然有專家級的導(dǎo)師和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，卻并不總能學(xué)到很多東西，要做出改變依然很難，除非我們能夠找到合適的方法在不同的學(xué)習(xí)空間里最大限度地從專家和個人經(jīng)驗(yàn)中汲取智慧。

“新兵訓(xùn)練營”里不是沒有發(fā)生質(zhì)變的可能，我們或許可以在 “游樂場”上產(chǎn)生“契合”。

通過刻意操練實(shí)現(xiàn)增量式學(xué)習(xí)

“新兵訓(xùn)練營”以增量式學(xué)習(xí)為主。在這個空間里，我們將個人習(xí)慣與既定規(guī)范保持一致，以符合專家和組織權(quán)威人士設(shè)定的原則，強(qiáng)化現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 整個過程以專家為核心，由他們提出概念模型，充當(dāng)榜樣，指導(dǎo)我們進(jìn)行演練并糾正錯誤。

作為學(xué)習(xí)者，我們首先通過學(xué)術(shù)研究或標(biāo)桿分析法 考察過去，從中得到啟示。下一步是 展望未來——領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)戰(zhàn)略或我們的個人職業(yè)規(guī)劃中設(shè)定的愿景。 接下來我們要思考當(dāng)下，確定自己需要通過刻意操練去填補(bǔ)哪些技能缺口。

“新兵訓(xùn)練營”讓我們能夠詳細(xì)考察既往經(jīng)驗(yàn)，判斷自己欠缺什么，學(xué)習(xí)不同的行為方式。

但在此類空間里，我們很少追問自己：為什么會有這種經(jīng)驗(yàn)？理想源自何處？它們因何成為我們追求的理想？將給我們帶來什么好處？我們又將為之付出哪些代價？

通過反思活動實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)

在 以轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)為主的“游樂場”上，我們的 工作就是反思。在這個空間里，我們不僅被允許顛覆現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)，而且實(shí)際上肩負(fù)著這樣的期望。我們暫且不理會專家怎么說，而是 將自身經(jīng)驗(yàn)置于首要的中心地位。

“游樂場”往往為探索提供了清晰的框架，而且足夠開闊，沒有一種方式能獨(dú)占整個空間。該框架勾勒出可能的答案，但未規(guī)定它應(yīng)有的樣子。它或許僅僅是一個關(guān)于創(chuàng)新或包容的呼吁，但并未詳細(xì)說明需要什么樣的創(chuàng)新或包容。

從增量式學(xué)習(xí)的視角來看，這樣的呼吁似乎很抽象，因?yàn)樗鼪]有指明具體要做什么。然而，從轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)的角度來看，這是一種解放，因?yàn)樗o人留有足夠空間去定義該做些什么。

當(dāng)過去成為一種阻礙，而未來尚不明朗，這時我們需要的是從當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力—— 不是從模型中學(xué)習(xí)，而是從此刻學(xué)習(xí)。

這種從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的方法并不為人熟知，所以我們在一家科技公司（化名“明星公司”）高管團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，將其一步步分解闡釋。

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實(shí)踐中的轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)

我與明星公司的高管在一個正式的學(xué)習(xí)空間里會面，人人都清楚這次研討會的目的是推動變革： 領(lǐng)導(dǎo)者必須先改變自己，再改變公司。

覺察經(jīng)驗(yàn)

轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)的工作始于一個極簡單卻是最根本的步驟。注意覺察你當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)——聆聽自己內(nèi)心的微聲和周圍的動靜，注意自己的注意力流向何處。哪些事容易看到？哪些事容易做？你欠缺或遺漏了什么？試著不想過去和未來，打斷一連串的假設(shè)，開動腦筋留意盡可能多的細(xì)節(jié)。

其中一個小組在領(lǐng)到任務(wù)之初就注意到手邊有大量材料可用，他們據(jù)此構(gòu)想出兩種不同的裝置，都有可行性。他們將資源在小組內(nèi)分配，建造了兩個原型。小組決定測試最簡單的原型，并最終贏得了比賽。

接下來發(fā)生的事非常有意思：沒有一個人停下來慶祝勝利，他們重新把目標(biāo)物體放回圍欄中，開始嘗試用第二個更復(fù)雜的裝置取回它?，F(xiàn)場氣氛熱鬧而又緊張。人人都很累，但他們始終不肯停下來，直到開始讓他們進(jìn)入討論環(huán)節(jié)。

表述經(jīng)驗(yàn)

與他人分享你的經(jīng)驗(yàn)，并詢問他們的經(jīng)驗(yàn)。從你注意到的周圍事物開始，但不要忽略自己內(nèi)心的感覺。在討論的同時保持敏銳的感知力，留心此時此地他人的不同體驗(yàn)。如果你能本著開放、好奇的心態(tài)從經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ街袑W(xué)習(xí)，就能學(xué)得更輕松，并且更富有成果。

一旦大家開始分享各自注意到的內(nèi)容，我們發(fā)現(xiàn)，小組大多數(shù)成員似乎抱有同樣的想法：當(dāng)他們認(rèn)識到存在兩種可行方案之后，就感到有必要分別制作兩個原型。而當(dāng)兩個原型制作完成后，又應(yīng)當(dāng)對兩者都進(jìn)行測試，盡管比賽結(jié)果已經(jīng)確定。

不只一個人承認(rèn)自己內(nèi)心的感覺很復(fù)雜：既為自己的創(chuàng)造力感到自豪，但也感覺筋疲力盡，更不消說要把所有工作重復(fù)做兩次，似乎并無這種必要?！暗诙鰟倮睕]有獎杯。

詮釋經(jīng)驗(yàn)

問問自己，為什么你和其他人會產(chǎn)生這些經(jīng)驗(yàn)？繼續(xù)按捺內(nèi)心的判斷欲，不去想本應(yīng)該或本可能發(fā)生什么，也不去想自己下一步需要做什么。 專注思索自己剛剛獲得的經(jīng)驗(yàn)的意義。

查看數(shù)據(jù)，繼續(xù)思考為什么。嘗試提出可以挑戰(zhàn)常用借口的詮釋——這些借口包括“我們?nèi)狈Y源”“我們沒時間”“我們向來就是這么做的”，等等。問問自己， 你如何成為維持現(xiàn)狀的同謀？

當(dāng)高管們開始思索自己為什么忽略內(nèi)心的疑問、繼續(xù)工作時，他們得出的第一個解釋是“驕傲”。這個答案聽起來似乎合理，但不全面。那他們為什么還要繼續(xù)？

一位支持第二個原型的高管指出：“若不繼續(xù)的話，我們中有些人會感到尷尬?！庇谑?，原因很明顯： 不想讓自己和他人蒙羞，這一點(diǎn)始終是小組活動的主要推動力。

接納經(jīng)驗(yàn)

一旦擱置了對外部因素的詮釋，你將開啟一段新的學(xué)習(xí)之旅。在這個階段，你終于可以把過去和將來、自己的人際關(guān)系和文化帶入對話了。

站在你自身經(jīng)歷和抱負(fù)的角度，如何解釋正在發(fā)生的事情？事件的走向如何反映你與其他參與者的關(guān)系，以及你們的共同文化？嘗試在這些層次之間建立連接。

把經(jīng)驗(yàn)視作個人、人際關(guān)系和文化習(xí)慣的表達(dá)，這將使你看清抵制變革的力量源自何處，以及推動變革的途徑是什么。

“我們想給每個人發(fā)光的機(jī)會”——每當(dāng)我對他們那種明顯的過度工作狀況提出質(zhì)疑時，管理者的第一反應(yīng)通常如此。但是，他們實(shí)際上并沒有設(shè)定一個平等競爭環(huán)境，而是用一團(tuán)忙碌的假象掩蓋了組織的不足之處，因?yàn)橥ㄟ^學(xué)習(xí)克服這些不足的想法會引發(fā)羞恥感。

這樣看來，過度工作不是我們學(xué)習(xí)困難癥的原因，而是其后果——其實(shí)是一種防御機(jī)制。

開展實(shí)驗(yàn)

轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)帶來了自由。如果你有能力覺察、表述、詮釋和接納自身經(jīng)驗(yàn)，那么你也可以開始想象如何改變它。一旦得出一個或更多看似合理的假設(shè)，就是著手測試的時候了：其結(jié)果要么肯定，要么否定，或者可以進(jìn)一步修改完善。上述所有結(jié)果都可借助小實(shí)驗(yàn)來完成，以獲得新經(jīng)驗(yàn)并得出進(jìn)一步結(jié)論。

在明星公司，高管們正在尋找防止過度工作而又不至于引發(fā)羞恥感的小妙招，以及各種能夠發(fā)現(xiàn)并提供認(rèn)可的方法，而無需借助項(xiàng)目許可和成功來傳達(dá)這類信息。

例如，一位高管在研討會結(jié)束數(shù)月后對我說：“我一直問自己也問其他人，‘我們做這件事真是因?yàn)榇_有必要嗎？還是因?yàn)椴蛔鰰钊藢擂危俊?/span>

這位高管運(yùn)用這個問題來促動反思，幫助自己區(qū)分哪些活動只是出于責(zé)任義務(wù)，哪些活動真正能促進(jìn)本部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。他還開始公開表揚(yáng)那些停止無意義工作的員工，或者更確切地說，這些工作僅僅從舊文化的角度來看才有意義。

5

勇敢的學(xué)習(xí)者

經(jīng)常有人對我說，他們真心實(shí)意地想從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，卻發(fā)現(xiàn)很難做到，因?yàn)闆]有明確的參數(shù)。他們希望被告知應(yīng)當(dāng)專注于什么目標(biāo)，希望對學(xué)習(xí)進(jìn)程進(jìn)行評估（以及被評估），還要有一個能夠即時學(xué)以致用的計劃。

這種反應(yīng)是可以理解的，并且與培養(yǎng)工作中協(xié)調(diào)一致的增量式學(xué)習(xí)模式是并行不悖的。

增量式學(xué)習(xí)是按一個既有的模型塑造我們，但轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)讓我們跳脫既有模型，它鼓勵我們帶著責(zé)任心去顛覆，而這樣做是需要勇氣的。 我們需要勇氣承認(rèn)自己是維持現(xiàn)狀的同謀，也需要勇氣突破現(xiàn)狀的束縛。

然而，并不是說轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)優(yōu)于增量式學(xué)習(xí)。事實(shí)上， 轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)是增量式學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)讓我們得以自由地設(shè)想和創(chuàng)造新的未來。增量式學(xué)習(xí)讓我們在追求學(xué)習(xí)目標(biāo)的過程中變得更強(qiáng)大。

人若能經(jīng)常性地為這兩種學(xué)習(xí)方式騰出空間，尤其是在壓力之下也能做到這一點(diǎn)，那么他們最終便不再需要外界提供的正式學(xué)習(xí)空間。他們能把每一個空間都變成學(xué)習(xí)空間。

一旦我們擁有足夠的勇氣搞好自己的學(xué)習(xí)，通常也會開始關(guān)照他人的學(xué)習(xí)，成為每個組織都需要、每位員工都擁護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)者。