很多企業(yè)都會面臨崗位權(quán)責(zé)不明、員工之間相互推諉扯皮的人才管理難題。在我們的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)管理者認(rèn)為出現(xiàn)這類問題的原因在于量化考核工作沒有做好，有的企業(yè)管理者認(rèn)為之所以出現(xiàn)推諉扯皮，是公司的激勵政策沒有發(fā)揮好，還有一部分管理者覺得是公司的人力資源配置出了問題，于是大刀闊斧地進(jìn)行裁員或招人。

這些分析的角度都對，但是在實際解決過程中，還是有很多企業(yè)沒有辦法成功解決這類崗位管理問題，我們發(fā)現(xiàn)問題可能出在源頭上——工作分析沒有落實到位。很多企業(yè)在開展人才管理工作時，經(jīng)常會忽視基礎(chǔ)性工作，有的企業(yè)跳過工作分析直接開展具體的招聘、培訓(xùn)、考核等工作，有的企業(yè)雖然開展了工作分析，但是可能由于缺乏專業(yè)性分析人才和科學(xué)的分析手段，所以工作分析效果并不理想。

工作分析作為HR的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系著后續(xù)各項人力資源管理工作是否能有效開展，工作分析做得好，有助于從源頭上降低人才管理風(fēng)險，管理者除了從思想上要重視工作分析，在具體實踐中，還要做好工作分析，如何做好？具體而言，我們可以從以下幾方面來準(zhǔn)備開展工作分析。

1.確定工作分析的目標(biāo)

在正式開始工作分析之前，管理者需要考慮的第一個問題是：我們做工作分析的目的是什么？工作分析想要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么？對于這個問題的思考直接影響到了即將開展的工作分析工作的方向，具體而言，不同的工作分析目標(biāo)可能會引導(dǎo)管理者在未來的收集信息等工作環(huán)節(jié)中采取不同的方法。" t4 k& ~. i3 A7 g7 z" A; {  y* K$ F
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比如：如果管理者做工作分析的目的在于將組織或部門職責(zé)更明確地分解到各個職位中去，管理者想要通過工作分析了解各個崗位的具體職責(zé)和各種崗位彼此之間的關(guān)系，那么，管理者在開展工作分析之前需要收集的信息重點就應(yīng)該放在崗位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)說明書等資料上；如果管理者做工作分析的目的在于解決近期空缺崗位的招聘問題，那么工作分析準(zhǔn)備階段的側(cè)重點一方面要關(guān)注有關(guān)空缺崗位的工作說明、職責(zé)要求等制度文件，另一方面要留意匯總以往該崗位的招聘信息、注意收集該崗位的員工勝任力模型等除崗位說明書之外的相關(guān)資料。

2.制定總體的實施方案
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為了最大化發(fā)揮工作分析資源的使用價值，節(jié)省不必要的時間，有效調(diào)配各方工作人員有序配合工作分析工作，管理者在正式開始工作分析之前需要制定詳細(xì)的工作分析計劃，設(shè)計好工作分析的操作方案。3 W3 B9 R5 k4 B8 _3 P

工作分析計劃不是想到什么就寫什么，計劃需要有一定的邏輯性和完整性，在我們以往的咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的工作分析計劃都是不到位的，有的工作分析計劃只是簡單陳述工作分析實施步驟，有的工作分析計劃就像是一份購物清單，羅列了種種需要使用的工作資源，對工作分析的對象、工作分析的方法一筆帶過。" |) _) U, O) ?6 U. C! }
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更有甚者，直接跳過工作分析及計劃，憑借管理者主觀經(jīng)驗口頭安排，就轟轟烈烈開展起了工作分析。研究發(fā)現(xiàn)，諸如此類工作分析計劃制定不到位的企業(yè)，在實際的工作分析實施過程中，會出現(xiàn)這樣那樣的問題，比如：管理者每一次的口頭安排都有所偏差，導(dǎo)致工作分析人員的工作任務(wù)不連貫，甚至出現(xiàn)不斷返工的情況。6 R, j  i2 Y2 E! L; c

所以，我們認(rèn)為管理者在進(jìn)行工作分析之前，制定總體的實施方案是必不可少的環(huán)節(jié)，我們通過實踐總結(jié)，一份完整的工作分析實施方案至少需要包括：工作分析需要收集的信息內(nèi)容和獲取途徑；工作分析最終需要提交的成果；工作分析工作的組織形式、工作負(fù)責(zé)人和具體實施者；工作分析實施的過程或步驟；工作分析開展的具體時間進(jìn)程和每個階段的工作安排；以及其他一些諸如所需背景資料、配合工作的說明。
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3.收集和分析有關(guān)的資料

工作分析是一項系統(tǒng)性的工作，管理者不僅要“就事論事”，還需要有更宏觀的工作視角，不應(yīng)該局限于具體崗位的工作信息收集，有些能夠收集到國家、行業(yè)等背景資料對開展工作分析也是很有參考價值的。

比如：國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)；有關(guān)整個行業(yè)的信息，包括行業(yè)組織類似崗位的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或職位說明；如果是針對每一崗位的工作分析，管理者也可以考慮適當(dāng)?shù)厥占恍┙M織機(jī)構(gòu)圖、工作流程圖、部門職能說明等背景資料輔助分析。2 s% }$ h0 k6 x" C8 J0 Q4 R
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之所以在工作分析準(zhǔn)備階段強(qiáng)調(diào)這一點，原因在于，我們在很多的咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)開展工作分析，有的時候并不僅僅只是為了解決現(xiàn)有崗位的管理問題，有的企業(yè)考慮到公司戰(zhàn)略層面的發(fā)展需求，會要求HR進(jìn)行工作分析研究一下公司未來的整體崗位設(shè)置，是否有必要新增或刪除一些崗位，這就要求HR了解國家、行業(yè)、地區(qū)等發(fā)展政策以及公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃，僅僅收集崗位說明書來進(jìn)行工作分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。! g+ b0 G# H# u

4.鎖定工作分析的信息，確定收集信息的方法: h, z& E7 a; s  B) {7 ?" J/ X$ U
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在多年的咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)僅僅從現(xiàn)有資料中進(jìn)行工作分析，容易遺失很多工作的關(guān)鍵信息，工作分析根本上是為了提高員工的工作效率，所以需要工作分析人員深入工作第一現(xiàn)場，從實地調(diào)查中提取鎖定關(guān)鍵信息。  |/ m8 j1 |$ b) o1 M5 p% K1 b
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管理者可以從以下三個方面來考慮工作關(guān)鍵信息的收集問題：首先，管理者可以依據(jù)工作分析的目標(biāo)，確定需要收集的信息，其次，根據(jù)現(xiàn)有的資料分析，結(jié)合實際工作情況，判斷可能需要進(jìn)一步重點分析或說明的信息，緊接著，管理者可以參照5W1H的分析內(nèi)容進(jìn)行工作信息的全面診斷，根據(jù)5W1H的指標(biāo)判斷信息收集是否全面，哪些信息的可用性更高。! u, I, Y/ N/ [6 v
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在確定需要分析的信息之后，就需要選擇合適的方法來收集工作信息，現(xiàn)代企業(yè)信息收集管理技術(shù)已經(jīng)有了很大的提升，收集方法也更多樣，不能再簡單地理解為整理企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度文件，收集方法有間接式的，比如上述提到的從書面材料中提取信息，也有直接式的，比如：行為事件訪談、問卷調(diào)查法、觀察法等定性、定量類收集方法。管理者可以根據(jù)實際需要采取單一或多個方法配合使用，提高工作分析的準(zhǔn)確性、有效性。- G8 S( K# |7 `3 q
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5.組織及人員方面的準(zhǔn)備
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企業(yè)有例行性的工作分析，也有臨時性的工作分析，不管哪一種，往往都需要成立專門的工作分析小組來完成具體的分析工作，在工作分析人員的選擇上，管理者要慎重，不能全是一幫新人，也不能全是企業(yè)的中高層管理者，基本原則是在沒有外部咨詢顧問的介入情況下，可以由掌握工作分析技術(shù)的HR人員履行相應(yīng)的職責(zé)。* ^$ K! \9 N- x
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除此之外，還需要強(qiáng)調(diào)工作分析前期的溝通協(xié)調(diào)工作，這里的溝通協(xié)調(diào)主要指和企業(yè)高層、企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人的協(xié)商，主要目的是獲取高層管理者和其他部門負(fù)責(zé)人的支持與認(rèn)同，這樣不僅能方便獲取分析工作所需資源，而且企業(yè)各級的相互理解，可以推動直線管理者積極動員下屬員工配合分析工作。$ O) I) c: s* ^

通過上述五個步驟的梳理，基本做好了開展工作分析的前期準(zhǔn)備，接下來，管理者就可以有目的、有計劃、有方法地開展工作分析了。

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