來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY）
作者：房晟陶
一方面，環(huán)境復(fù)雜多變，黑天鵝四處亂舞，企業(yè)經(jīng)營壓力重重，組織問題層出不窮；另一方面信息過剩，各種概念、工具、理論滿天飛；于是，一些領(lǐng)導(dǎo)者就經(jīng)常亂投醫(yī)、用猛藥。除了增加甄別好壞真?zhèn)蔚某杀?，還順帶收獲了更多的焦慮。
為何渾身兵器，可還是疲于奔命？
為何拼命練武，可還是一地雞毛？
我們真的需要那么多兵器嗎？
我們真的需要學(xué)那么多套路嗎？
練武百種，不如精通一門。
即便是屠龍刀倚天劍，交給庸人使用，一樣不堪一擊。真正的武林高手，從來不是帶著一堆兵器上路。決定高下的本質(zhì)是武者的內(nèi)功。對于企業(yè)也是一樣。選擇一個適合自己的方法論，學(xué)透用精，同樣可以笑傲江湖。
比如，最近OKR再次火爆。無論身處哪個行業(yè)、哪個發(fā)展階段的公司，不是在忙著落地OKR，就是在準(zhǔn)備引入OKR的路上。否則感覺被這個時代拋棄了，還不和你打一聲招呼。
其實OKR作為目標(biāo)管理工具的一種，簡約而不簡單，適用于戰(zhàn)略探索期、迭代期。但是它本身不能替代一個高質(zhì)量的人才選育用留體系，更不是包治百病的靈丹妙藥。
有些公司尚未參透OKR的本質(zhì)，就通過大量的二次創(chuàng)作，混搭著戰(zhàn)略地圖、KPI、績效考核、360度反饋等各種管理手段，將OKR打扮得花枝招展（面目全非）。一旦沒有產(chǎn)出所期待的結(jié)果，都不知道應(yīng)該批評哪個工具。
說句扎心的話，如果老板是X理論的擁躉，或者員工尚缺乏必要的自驅(qū)力、自控力，那就別搞啥OKR了?；炯僭O(shè)/心智模式?jīng)Q定了企業(yè)的文化土壤，和身處傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)沒一毛錢關(guān)系。
一個企業(yè)的成功，能看得到的是其商業(yè)模式、戰(zhàn)略打法、管理手段等表面原因；但真正起到?jīng)Q定性因素的是其強大的組織能力&文化，以及更底層的組織系統(tǒng)質(zhì)量。
組織能力&文化的養(yǎng)成需要時間和耐心。很多公司表示“來不及、等不了”。沒時間培養(yǎng)人，就將命運寄托在“高人”身上，希望高薪挖來馬上產(chǎn)出輝煌業(yè)績；或是滿世界找“一學(xué)就會”的奇招，結(jié)果經(jīng)常是“一用就錯”；或者工具本身沒毛病，只是還未靜待花開，就迫不及待引入下一個“兵器”。其實，再往下挖兩尺，井水就有了。
換句通俗的話說，就是“練武不練功，到頭一場空”。
你可能會問，那我應(yīng)該怎么辦？這里分享一個適合成長型企業(yè)的組織內(nèi)功修煉路徑。
首先，選擇一個理論扎實、易于理解的思維框架/方法論。注意科學(xué)性與易用性的平衡，降低組織學(xué)習(xí)和使用成本。管理是實踐科學(xué)，如果方法論本身晦澀難懂過于復(fù)雜，很難在組織內(nèi)落地。在方法論選擇上，不能簡單照搬任何名企的實踐，必須考慮天時地利人和的因素。人不能兩次踏進同一條河流，企業(yè)也一樣。
正確的姿勢是，謹(jǐn)慎選擇一個適合自己的思維框架/方法論，并實現(xiàn)內(nèi)化。如果希望在組織方面實現(xiàn)精進，可以關(guān)注一下首席組織官的【組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作】方法論，以及戰(zhàn)略-組織協(xié)同的工具—【V模型】。V模型的動態(tài)性適合于成長型企業(yè)，用好了可以少走些彎路。
其次需要打造一支“真高管團隊”。一個企業(yè)的成功，很大程度上倚賴一支有創(chuàng)業(yè)精神、個體優(yōu)秀、能力互補、有效協(xié)同、善于團隊學(xué)習(xí)的“真高管團隊”。
只有這樣的一支“真高管團隊”，才能通過外部競爭環(huán)境分析，形成企業(yè)獨特的定位；才能將價值觀、經(jīng)營管理原則向整個組織傳遞，長期堅持“做正確的事”；才能在生成目標(biāo)&戰(zhàn)略的同時，關(guān)注戰(zhàn)略-組織動態(tài)協(xié)同能力的構(gòu)建；關(guān)鍵時刻還能“擼起袖子加油干”，親自帶領(lǐng)員工奪取一場場的勝利。
組織層面，高管團隊需要通過團隊學(xué)習(xí)，共同提升組商，共創(chuàng)適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段的組織策略。團隊的精力有限，既無必要、也不可能在同一段時間，完成所有組織相關(guān)工作。選擇在哪些關(guān)鍵領(lǐng)域入手，考驗的是團隊的組織及變革領(lǐng)導(dǎo)力。
認(rèn)為招來一群背景光鮮的各路牛人就能成事，就如同坐擁一千個裝備精良的小舢板，以為自己有了一個航母編隊。另外，高管團隊若純粹以賽代練，成員高頻更替、成本高且不說，組織長期動蕩給企業(yè)帶來的隱形損害更大。
剩下的就是知行合一，心無旁騖提升組織能力（練內(nèi)功）。很多老板表示“主要就是缺人（才）”。潛臺詞是“其它的都不是問題”。人才固然重要，地球人都知道。但是組織能力&文化不等于個人能力的集合，全明星隊也不一定產(chǎn)出Super結(jié)果。其實組織能力&文化越強，對個人的依賴和要求反而會越低。
當(dāng)然，通過資本加持，不計成本地形成飽和攻擊，攻城略地快速上市，好像是這段時間很受推崇的一種打法。這里不作評價。時間既可以是解藥，也可能是毒藥。閃婚和居家過日子畢竟是兩回事。
“組織能力”這個概念有點抽象。說得具象一些，就是包括了企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊成員、關(guān)鍵序列/崗位員工的個人能力、各層級團隊的有效性、產(chǎn)品/技術(shù)/運營/營銷等各種核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)能力，以及員工的普遍行為（企業(yè)文化的外顯）。如果已經(jīng)是一個取得階段性成功的企業(yè)，那需要考慮如何逐步建立和完善支撐下一階段發(fā)展的流程/機制/系統(tǒng)。包括任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)、人才及知識系統(tǒng)、文化管理系統(tǒng)，以及最為重要卻容易被忽視的“組織進化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)”。
再具體一步，我們的建議是“以點帶面，借事修人”。從一個點狀、共性的問題入手，在真實場景下刻意練習(xí)和提升。
比如，“高管如何開好會”就是一個常見的難題。如果針對這個痛點，團隊能夠梳理會議類別、有效建立議事和決策機制、提升溝通和提案能力（比如“先說結(jié)論，后講論據(jù)”、一頁紙公文等等）、討論復(fù)雜問題時引入深度匯談的交流方式，可以逐漸帶來質(zhì)的變化。一旦練就，不僅是工作質(zhì)量，連生活質(zhì)量都能實現(xiàn)數(shù)量級的躍升。
“開好會”練成后，就可以開始修煉另外一個點：比如，如何用項目化的方式推進組織建設(shè)？會不會對組織工作進行立項？或者，如何通過提煉及運用經(jīng)營管理原則來塑造公司文化？等等。從一個點到另外一個點，逐漸連成一片。
從來就沒有隨隨便便的成功。外部環(huán)境一直在變，組織能力的積累從來都不會是一勞永逸。如果誰告訴你有神奇偏方，不是江湖郎中就是騙子。
不過，組織能力這件事也不是什么高科技。如果有好的方法，加上持之以恒苦練內(nèi)功，假以時日，必有所成。
關(guān)于來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY），是面向關(guān)注“如何建立或迭代組織”增強組織能力的創(chuàng)始人/一把手/CEO和核心領(lǐng)導(dǎo)團隊成員，以組織、人才、文化、等相關(guān)內(nèi)容的輸出、轉(zhuǎn)化、深度理解加工為載體，致力于成為中國企業(yè)組織能力增強的賦能伙伴。
