毋庸置疑，“員工流動”絕對算是管理者最為頭疼的事之一，尤其是骨干員工的流動更是讓管理者心疼很久、很久。而殘忍的是，據我的觀察，很多企業(yè)在很多情況下，流失的幾乎都是“骨干員工”(至少是優(yōu)秀員工)，用一句不太恰當的話就是“不該走的都走了，該走的不走”。或者，我在很多管理者口中也時常聽到一句話——能干的不忠誠，忠誠的不能干。

最近一段時間，我一直在思考當前背景下，員工為什么要離職？現在年輕人的觀念里是否還有隨著某企業(yè)一直走下去的想法等?？梢钥隙ǖ氖牵斍氨尘跋?，年輕人的就業(yè)觀與80前的人們是完全不一樣的——如果不能躺平，他們希望獲得更多的成長。

如果說，在很多80前員工的觀念里，是希望在企業(yè)內部獲得更多、更好的成長和個人發(fā)展，所以，這些人在一家企業(yè)一待就是10年、20年，甚至更久；而在很多80后，尤其是90后員工的觀念里，越來越多的人似乎把個人的成長置于一個更大的社會系統里，他們的眼光更高，“野心更大”，隨之帶來的一定就是更不“穩(wěn)定”，這常常讓企業(yè)覺得很“受傷”，也為很多管理者所不理解，但依我的觀察，員工快速流動這一趨勢會成為管理新常態(tài)，將成為管理者面臨的主要挑戰(zhàn)。

管理者與其逆勢嘆息、傷感，總是“埋怨”現在的年輕人不懂事，倒不如順勢而為——將自身企業(yè)置于一個行業(yè)、社會的大生態(tài)系統中，不斷打造自身的學習和創(chuàng)新能力。事實上，在企業(yè)內部，“學習和創(chuàng)新”毫無疑問是頻率最高的詞匯，“學習和創(chuàng)新”也幾乎是貫穿所有企業(yè)從0到1，從1到N發(fā)展起來的關鍵因素。在我接觸到的企業(yè)創(chuàng)始人中，可以肯定的講，沒有一個是不積極并擅長學習的人，盡管他們學習的方式各不相同，有通過自己閱讀學習的，有參加培訓課程的，還有請“私教”的等。

企業(yè)要取得長足發(fā)展，要能夠在當前不確定性的環(huán)境里不斷實現發(fā)展和取得新突破，企業(yè)的“造血”能力尤為關鍵，而“造血”能力不僅取決于企業(yè)自身的知識和資源儲備，更依賴于跟外部生態(tài)的溝通和物質交換。企業(yè)從外部獲取越多的知識“養(yǎng)分”，就越有可能發(fā)現更多獨特的“知識組合”，進而實現創(chuàng)新。在企業(yè)的轉型變革（當前環(huán)境下，大部分企業(yè)都面臨著轉型變革的訴求）中，顛覆式創(chuàng)新通常在本質上區(qū)別于企業(yè)現有的知識和以往的技術路徑，這使得外部知識獲取和學習比以往任何時候都更為重要。

而獲取外部知識最為有效的方法之一，就是增強員工的流動性。高度的員工流動性不僅能讓新員工直接帶來企業(yè)所需的新知識，擴展企業(yè)的知識儲備，老員工的離職也能將企業(yè)內部知識帶入行業(yè)生態(tài)系統，參與更廣范圍的“知識重組”和創(chuàng)新，提高企業(yè)在整個行業(yè)及社會知識“生態(tài)系統”中的重要性。同時，增加員工的流動性也能為員工提供更為有效和激勵機制，讓他們看到“出路”，從工作中獲得實際利益，拓展個人的職業(yè)發(fā)展空間，緩解單一的重復的高強度工作所觸發(fā)的“躺平”愿望。

事實上，通過增強員工的流動性，一方面來提升企業(yè)內部的學習和創(chuàng)新能力，另一方面來獲得企業(yè)在行業(yè)中的影響力是很多頭部企業(yè)“早已為之”法則。

BBC作為英國的“央視”，在他們的員工管理里有一條——鼓勵5年以下的員工高速流動，其具體措施之一就是5年以內的員工，其薪酬在行業(yè)內基本上沒有競爭力，這帶來了兩個好處：第一，那些最優(yōu)秀的員工會謀求在BBC內部往上走（如果能夠在BBC做到第6年以上，通常就會獲得高于行業(yè)很多倍的回報），也就是留住最優(yōu)秀的員工；二、那些在BBC工作了3-5年的員工，離開BBC以后，多數仍在媒體行業(yè)，他們會將BBC的文化、管理、機制帶到了全英國大小小的媒體中去，而因為受到BBC的良好培養(yǎng)，他們在新的平臺中往往能夠有很好的發(fā)揮，最后帶來的局面就是——BBC桃李滿天下。某種意義上，這也是BBC長盛不衰的原因之一！

反觀國內的企業(yè)，華為阿里的干法似乎也是如出一轍。很多人知道，在華為有一個“34歲退休”現象，在外人看來，覺得很殘忍，但是據我的了解，那些34歲從華為退出的人，大部分都感到很受“鼓舞”，一是到了34歲的年齡，他們通常在華為工作了10年，如果這10年里兢兢業(yè)業(yè)，從某種意義上來講，實現了一定程度的財務自由；另一方面，他們有著在華為工作10年的經驗，絕大部分人在行業(yè)內都非常搶手，通常情況下，他們中的大多數人都能找到一個很滿意的新位置，有些人會自己創(chuàng)業(yè)……

事實上，我知道華為還有另外一個規(guī)則——到了45歲，如果不能做到高層，幾乎都要離開華為，一是45歲以后也無法適應華為極高強度的工作，二是如果不能做到高層，事實上也早已沒有了激情。這些人出來后都在做什么了，據我了解，他們中的大部分人要么去做職業(yè)經理人，要么自己在外面“搞培訓”——向各行各業(yè)的企業(yè)傳授華為的成功經驗，據我所知收費非常高，而且很有市場。

很多人知道華為文化理念的核心是：以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期的艱苦奮斗。實際上，在華為內部還有一條更廣為傳播的用人理念——揮金如土，殺人如麻，本質就是不斷的增強人員的流動。

類似地，我們也注意到，國內互聯網創(chuàng)業(yè)的大軍里，“阿里系”是一個非常強的存在：滴滴創(chuàng)始人程維，曾任支付寶商戶事業(yè)部總經理；唱吧創(chuàng)始人陳華，曾任阿里云搜索負責人；美團靈魂人物干嘉偉，曾任阿里巴巴B2B副總裁；……盡管他們從事的領域各不相同，但他們身上都有著深深的阿里文化，并且深受其“利”。

著眼于未來，管理者應該有更大的胸懷去看待員工離職，更好的做法應該是鼓勵員工流動，不斷構建人才和知識的“生態(tài)系統”。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、管理培訓師、商業(yè)作者。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。

來源：世界經理人網站