大家都是講道理的人，只不過是只講自己的道理，堅持用自己的道理來看待別人，所以惹出許多是非麻煩出來。

老板和員工之間的矛盾，表面上看是利益分配的矛盾，核心還是各自的角度差異和理解差異，乃至價值觀的差異。老板雖然都是聰明人，比常人明白更多的道理，但還是卡在換位思考這個節(jié)點上。在現(xiàn)實中，老板更多在基于自己的視角和理解，以及所采取的管理措施，硬生生把員工給管廢了。畢竟，在人事關(guān)系中，老板更多是主導(dǎo)地位，員工只是被動而已。

當(dāng)老板的時間越長，企業(yè)規(guī)模做的越大，下屬員工越多，老板的思維不可避免的會有些自大、封閉，乃至僵化。接下來，具體說說在人事管理方面，老板思維僵化的具體表現(xiàn)。

一、假定員工來上班就是來掙錢的

在這個假定下，對員工的各種管理措施和考核，都是圍繞著“分錢”，最高甚至能給股份。反正就是好好干，就多給錢，不好好干，再各種扣錢。

可是，員工來上班就是為了錢嗎？難道就沒有別的了？也許是來學(xué)習(xí)的，來消磨時間的，來把當(dāng)前公司作為跳板的，也許是純粹的興趣愛好，也許圖穩(wěn)定，也許是為了方便照顧家庭，也許是將這份工作當(dāng)成自己事業(yè)的起步。

若是只有掙錢這一個標(biāo)尺來看待員工激勵員工，與員工的真實上班取向存在偏差，即便是給了錢，也難以出效果。

二、假定員工是不走的

   老板主觀上認(rèn)為員工是珍惜工作機會的，在公司里會一直做下去，不會走的。所以，培養(yǎng)員工不著急，體系建設(shè)不著急，甚至崗位說明書和客戶資料的建設(shè)都覺得無所謂，反正員工很穩(wěn)定，工作情況也都很清楚，客戶也都很熟悉，沒有必要做崗位說明書和客戶資料。

    客觀的來說，員工的在職期限是越來越短了。以前十年才是老員工，現(xiàn)在能做三年就是老員工了，入職做幾個月就走的大有人在。在這個背景下，就得要考慮到人員的流失問題，甚至要假定所有員工在一夜之間全部離職，在這個情況下，要做哪些對應(yīng)的準(zhǔn)備呢？

三、假定員工是信任自己的

    老板主觀上認(rèn)為員工一定是相信自己的，也認(rèn)為自己說出來的話都是算話的，所以，覺得對員工的各種激勵措施，應(yīng)該也會有效的。信任不是天生的，而是需要當(dāng)事人主動來證明的，但是，由于自己的記性差或是無意行為，也很容易導(dǎo)致信譽喪失（而且還是在自己不知道的情況下）。一旦老板在員工心目中的信譽受損，再怎么搞刺激措施都沒用了。

四、從自己的主觀角度來設(shè)定薪資標(biāo)準(zhǔn)

    不同崗位的員工，要給開多少工資，往往是老板憑借自己的主觀判定，結(jié)合企業(yè)的實力，員工的工作價值等方面來進(jìn)行核定。但是，員工的薪資高低，不是老板直接能確定的，而是首先要基于當(dāng)?shù)氐男劫Y行情，也許老板覺得這個員工不值這么多錢，但當(dāng)?shù)氐男劫Y行情就是這么多，不認(rèn)也得認(rèn)。因為，員工也會打聽的，硬卡著不與當(dāng)?shù)氐男劫Y行情接軌，員工要么跳槽，要么消極怠工，要么作案搞錢，自己給自己發(fā)工資了。

五、只以結(jié)果來考核

    只看結(jié)果，以此來考核。當(dāng)然，從考核的角度來說，這樣做最簡單。但站在客觀角度，雖然簡單但低效。因為在結(jié)果的前面，還有員工對相關(guān)職業(yè)技術(shù)的掌握，過程工作的執(zhí)行情況，然后才到結(jié)果。老板只考核結(jié)果，主觀上認(rèn)為員工已經(jīng)掌握了足夠的職業(yè)技術(shù)，也肯定把過程工作都做好了，或是認(rèn)為在結(jié)果考核的壓力下，員工必然會自己做好技術(shù)學(xué)習(xí)和過程工作的。這就有點想當(dāng)然了，員工若是真的具備這樣的全面思考和執(zhí)行能力，估計也就不會打工了。