隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，新技術(shù)滲透到我們生活和工作的各個層面，企業(yè)的競爭環(huán)境也隨之進(jìn)入了一個所謂的VUCA時代——不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。這樣的變化雖然源自于技術(shù)的創(chuàng)新、發(fā)展與廣泛應(yīng)用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀念產(chǎn)生的沖擊，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，由此導(dǎo)致生存于該環(huán)境和社會中的個體、群體、組織變得越來越焦慮，茫然不知所措。

在VUCA時代，人力資源管理應(yīng)該何去何從？是加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略性，還是強(qiáng)調(diào)對員工個性化需求的滿足？是強(qiáng)調(diào)對組織內(nèi)部業(yè)務(wù)的支持，還是要跨界尋求更廣闊的價值存在？是要更豐富多樣化人力資源管理功能活動，還是要拆分人力資源部抑或干脆全部委托給外部機(jī)構(gòu)？這是企業(yè)管理者面臨的眾多選擇中的一小部分，在這樣的時代，選擇的確是一件很難的事。

但是，如果我們拋開微觀局部的、細(xì)枝末節(jié)的問題，以更宏觀和時空演變視角，從整體系統(tǒng)上來認(rèn)知、定位和發(fā)展人力資源管理，我們的選擇就簡單得多，那就是人力資源管理復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（Human Resource Management-Complex Adaptive System，以下簡稱HRM-CAS）。

為何構(gòu)建人力資源管理復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)

復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論的核心思想是“適應(yīng)性造就復(fù)雜性”，即能夠?qū)W習(xí)的系統(tǒng)在適應(yīng)環(huán)境過程中于自身結(jié)構(gòu)和行為方面從簡單到復(fù)雜的演變。雖然系統(tǒng)的“適應(yīng)”和“學(xué)習(xí)”僅僅是造就系統(tǒng)復(fù)雜性的一種因素、一種機(jī)制，但卻是普遍存在而又至關(guān)重要的。

如同企業(yè)組織是復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)一樣，HR系統(tǒng)也必然可以發(fā)展成為復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，從而帶來系統(tǒng)的演化與升級。

HRM-CAS及演變進(jìn)化存在如下假設(shè)：

第一，HRM處于一個更大的開放性系統(tǒng)中，該系統(tǒng)或環(huán)境中蘊(yùn)含的資源及各種顯性、隱性規(guī)則構(gòu)成企業(yè)HRM生存發(fā)展的條件。

第二，HRM生存發(fā)展所面對的內(nèi)外環(huán)境是復(fù)雜的、模糊的、多變的，甚至是帶有敵意的，它必須根據(jù)環(huán)境要求做出調(diào)整，適應(yīng)環(huán)境，才能生存。

第三，應(yīng)從整體上看待和考慮一家企業(yè)HRM的結(jié)構(gòu)、特征和能力，將其視為一個系統(tǒng)，是一個由主體、活動、機(jī)制、功效以及它們之間相互作用而組成的復(fù)雜系統(tǒng)，而不僅僅是可拆解組合的功能模塊或局部的功能活動。

第四，HR系統(tǒng)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，它不是一個完全無序或完全有序的簡單、低級系統(tǒng)，很難用有限信息量和少數(shù)指標(biāo)來描述其內(nèi)在結(jié)構(gòu)、要素互動以及它對于組織的價值和社會的價值。

第五，HR系統(tǒng)中主體的認(rèn)知、心智模式以及互動，內(nèi)在地決定了系統(tǒng)的整體適應(yīng)能力和發(fā)展走向。

因此，想在VUCA時代的殘酷競爭中生存、演化和發(fā)展，HR系統(tǒng)必然要從低級向高級演化，從簡單向復(fù)雜演化，從機(jī)械向智能演化，從而進(jìn)化成為一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)。

如何構(gòu)建人力資源管理復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)

HR系統(tǒng)是由主體要素（如角色/行為/能力）、功能布局與結(jié)構(gòu)、流（職能活動及衍生出的產(chǎn)品/服務(wù)/信息等）、機(jī)制、產(chǎn)出與功效等構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。其中，“機(jī)制”是膠合、催化其它要素互動的核心，HRM-CAS的構(gòu)建與演化必定有著與眾不同的機(jī)制。筆者將HRM-CAS的機(jī)制特征歸納為以下11個方面：

系統(tǒng)構(gòu)成的多樣性

系統(tǒng)構(gòu)成的多樣性是復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的一大特性。首先，多樣性是指人力資源構(gòu)成的異質(zhì)性、多元性。多樣意味著不同，諸如價值觀、思維方式、關(guān)注角度、行為等方面。多樣和不同必將帶來比較、競爭和創(chuàng)新，最終形成共同繁榮的局面。相反，“單一”意味著鐵板一塊，沒有“棱角之人”，沒有挑戰(zhàn)、質(zhì)疑、批評，大家維持表面和氣，最終只能發(fā)展成為簡單的穩(wěn)定和有序。

其次，多樣性還指HR管理與開發(fā)活動的多樣性、個性化以及與眾不同。一方面，多元豐富的HR管理與開發(fā)活動體現(xiàn)企業(yè)對員工、對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和支持的全覆蓋，如各種員工服務(wù)與福利創(chuàng)新實(shí)踐。另一方面，多元化管理滿足了個體和群體的個性化、時代化需求，如個體職業(yè)生涯發(fā)展階段與目標(biāo)、移動互聯(lián)時代群體學(xué)習(xí)與發(fā)展的特點(diǎn)等，從而使HRM能夠做到有的放矢，量體裁衣。類似的實(shí)踐包括薪資套餐、彈性福利、工作再設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯發(fā)展等。

美國的一家農(nóng)業(yè)保險公司為保留高級人才，在他們?nèi)肼毲疤顚懸环輦€人“喜好名單”，上面要列舉他們最喜歡的事情，如最喜歡的電影明星、最愿意去的飯店和度假村、業(yè)余愛好等等。當(dāng)公司獎勵有優(yōu)秀表現(xiàn)的高級人才時，查閱他們的“喜好名單”，就可以“量身訂做”該員工喜歡的獎勵形式。

因應(yīng)個性需求和時代要求去調(diào)適相應(yīng)的管理開發(fā)活動，不斷創(chuàng)新和嘗試，讓系統(tǒng)遠(yuǎn)離平衡態(tài)，臨界在混沌、沖突的邊緣，從而使HR系統(tǒng)從無序到有序，從低級演變到高級。

子系統(tǒng)的相對獨(dú)立性

系統(tǒng)雖然由部分（或子系統(tǒng)）構(gòu)成，但復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)子系統(tǒng)或部分的變化或損傷并不能致命性影響系統(tǒng)的整體功能和特性。

HRM由眾多職能活動的子系統(tǒng)構(gòu)成，如績效評價與管理子系統(tǒng)、培訓(xùn)與發(fā)展子系統(tǒng)、認(rèn)可與獎勵子系統(tǒng)等。一方面，這些子系統(tǒng)互聯(lián)、互賴，構(gòu)成一個整體；另一方面，各子系統(tǒng)又均能獨(dú)立地、并行地與內(nèi)外環(huán)境互動，響應(yīng)其要求與壓力，具有相對獨(dú)立性。某一子系統(tǒng)存在不足或損傷，對整體HR系統(tǒng)影響并不是致命的。

聚合協(xié)同與重組

HRM功能活動有分工，具有相對獨(dú)立性，但也是一個整體，具有協(xié)同聚合性和自組織性。看似獨(dú)立的若干項(xiàng)功能活動塊，在共同價值觀、利益感召下，根據(jù)一定機(jī)制和規(guī)則，打破各職能間的壁壘，融聚在一起，形成合力，共同行動，應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化與挑戰(zhàn)。

復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的這種自組織性使HR系統(tǒng)中各項(xiàng)職能活動、主體、角色等重新得到排列組合，演化、分形成新的、更為復(fù)雜的空間結(jié)構(gòu)和活動，完成內(nèi)在結(jié)構(gòu)與功能的再造，最終實(shí)現(xiàn)一次次的“鳳凰涅槃”，不斷推動HR系統(tǒng)演變到更高位態(tài)。

智能學(xué)習(xí)與自愈性

智能學(xué)習(xí)性是系統(tǒng)演變和HRM-CAS形成的內(nèi)在根本和驅(qū)動保證。具有復(fù)雜適應(yīng)能力的HR系統(tǒng)必定如同生命體：有大腦和感知器官、會認(rèn)知、有記憶、能學(xué)習(xí)、懂調(diào)整。在與環(huán)境以及其它主體的互動中積累經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)化行為，升級模式。

智能學(xué)習(xí)特性對于HRM-CAS而言，至少要求：

第一，加強(qiáng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策的理念和行為，如根據(jù)員工敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果來持續(xù)進(jìn)行管理改進(jìn)；又如通過捕捉員工在工作場所的面部表情及變化即時獲得員工壓力、工作幸福感數(shù)據(jù)，并與后臺“大數(shù)據(jù)”對比分析，從而進(jìn)行實(shí)時管理支持。

第二，要向國內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳HRM實(shí)踐學(xué)習(xí)、借鑒，創(chuàng)造條件引進(jìn)和落地相應(yīng)機(jī)制、政策，并不斷創(chuàng)新HRM實(shí)踐和做法。

第三，要從失敗中學(xué)習(xí)，無論是自己的失敗，還是別人的。諸如過去發(fā)生的勞資沖突事件、工作場所的職業(yè)傷害事件、重大裁員事件等。

第四，實(shí)時監(jiān)控HRM的關(guān)鍵績效指標(biāo)和狀態(tài)參數(shù)，對企業(yè)HR內(nèi)外環(huán)境和格局了然于胸，通過變革、協(xié)同、聯(lián)合、外包等形式調(diào)整與其它主體的關(guān)聯(lián)互動，爭取在競爭生態(tài)結(jié)構(gòu)中處于優(yōu)勢地位。

另外，HR系統(tǒng)的自愈性要求系統(tǒng)時刻完成自我功能修補(bǔ)，而不是完全依賴外部，也不是依賴集中的系統(tǒng)“大修”。這種自愈性不但要求系統(tǒng)具有學(xué)習(xí)性，而且也要具有自組織性、重組性和自我調(diào)整性。它們共同構(gòu)成系統(tǒng)的“智能性”，這是HRM-CAS演化的核心特性。

多元動力與自動力

如同高鐵動車組的動力不止在火車頭部，而是分布在各節(jié)車組，從而形成強(qiáng)大的動力疊加一樣，HRM-CAS也要有多個動力源，才能保證產(chǎn)生動力的疊加，或者至少起到保障動力安全的作用，而不能完全依賴單一動力，VUCA時代的企業(yè)更是如此。

企業(yè)是由人、結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、活動、規(guī)則等組成的眾多節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的，如大到事業(yè)部、部門、車間，小到班組、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組和個人。每個節(jié)點(diǎn)都是企業(yè)運(yùn)營的“觸手”和“單元”，它們接收、處理和輸出企業(yè)系統(tǒng)所需要的信息、產(chǎn)品或其它有價值性的東西。只有對它們足夠放權(quán)、充分授權(quán)，讓智能學(xué)習(xí)和智能決策存在每一個節(jié)點(diǎn)，而不是傳統(tǒng)觀念下的組織頂部，依賴某一個或幾個高層領(lǐng)導(dǎo)及其“洞見”，組織中的多元動力才可能出現(xiàn)并疊加在一起，為組織發(fā)展提供不竭的能源。針對于此，極有可能意味著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)要適度追求“大中有小”和“小而美”，諸如京瓷的阿米巴。

當(dāng)然，更為重要的是，要開發(fā)必要的機(jī)制，充分利用節(jié)點(diǎn)智力，使多元動力中每個節(jié)點(diǎn)變成自動力、內(nèi)動力，即不經(jīng)動員或少動員而自發(fā)地、能動地釋放節(jié)點(diǎn)動力能量，有效推動組織系統(tǒng)前行?；蛟S，諸如阿米巴經(jīng)營機(jī)制、項(xiàng)目制、股權(quán)激勵、以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為導(dǎo)向的人員管理，以及更為靈活的企業(yè)用人機(jī)制與實(shí)踐等創(chuàng)新應(yīng)用，都是朝著組織多元動力和自動力方向邁進(jìn)的有益嘗試與努力。

在微軟，每一位研發(fā)人員都有一間自己相對封閉的辦公室，這樣可以保持個人的獨(dú)立性，每個辦公室窗戶很多，員工可以很好地欣賞附近的風(fēng)景，也可以引發(fā)各種遐想和創(chuàng)意。同樣，在暴雪娛樂公司（Blizzard Entertainment），可以鼓勵員工玩游戲，深入了解游戲。公司對滿5年的游戲制作人獎勵“榮譽(yù)之劍”，對滿10年的員工，獎勵“忠誠鎧甲”，從而激發(fā)和鼓勵員工將熱情和智慧投注到工作中。因此，在暴雪員工眼里，游戲不僅僅是一項(xiàng)工作，更是一種生活方式。

開放與跨界交融

開放性使得系統(tǒng)主體間以及與外部環(huán)境得以交流、比較，它為HRM-CAS演化提供了外部誘因和機(jī)會。系統(tǒng)只有不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷積累信息，并加強(qiáng)主體間非線性互動，才能使系統(tǒng)自身復(fù)雜程度提高，完成從低級到高級的演化。

因此，HR系統(tǒng)要與內(nèi)外環(huán)境保持開放性和交融性，吐故納新，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、職能活動與管理能力，并提升開放理念與胸襟。另外，還要主動將觸手延伸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域和企業(yè)外部，進(jìn)行跨界和融合，在界面和節(jié)點(diǎn)間形成信息、產(chǎn)品或技術(shù)、能量或智慧的“流”。

譬如HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）扎根于業(yè)務(wù)一線，傾聽業(yè)務(wù)需求，將專業(yè)的人才管理和服務(wù)支持與業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)深度融合。再比如COE（人力資源專家中心）將觸角延伸至企業(yè)戰(zhàn)略和高層，以實(shí)現(xiàn)HRM與企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性融合。HRM跨界融合的例子還包括各著名企業(yè)的大學(xué)和學(xué)院（如惠普商學(xué)院、聯(lián)想管理學(xué)院、阿里學(xué)院等）將知識、技能傳遞給企業(yè)內(nèi)外的人，將智慧和能量輻射至全社會。人才共享與人才租賃（勞務(wù)派遣）也是一種跨越組織邊界、文化邊界、制度邊界實(shí)現(xiàn)人才（勞務(wù)）資源共用的重要機(jī)制。這些領(lǐng)域的拓展以及相應(yīng)宏觀能力的塑造都是HRM-CAS向高級態(tài)演化過程中必然要求的。

商業(yè)經(jīng)營性

HR系統(tǒng)在完成組織內(nèi)部交易活動（如支持業(yè)務(wù)發(fā)展、提供員工服務(wù)等）外，還應(yīng)培養(yǎng)外部經(jīng)營能力，從而顯性化HRM的價值，這也是HRM-CAS從低級到高級演變進(jìn)化的必然。HR商業(yè)經(jīng)營性可以通過人才獵取、租賃、派遣等經(jīng)營人才業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，也可以通過諸如企業(yè)大學(xué)、HR托管和向外提供咨詢服務(wù)等方式來實(shí)現(xiàn)。

總之，HRM-CAS的商業(yè)經(jīng)營性造就了該系統(tǒng)的相對獨(dú)立性，這樣，HRM才可能擺脫對組織內(nèi)部業(yè)務(wù)的絕對依附和寄生，從而可以在更廣闊空間謀求價值創(chuàng)造和自身獨(dú)立標(biāo)識的存在。

敏捷與彈性

HRM-CAS面對復(fù)雜多變環(huán)境時，能進(jìn)行及時、快速的響應(yīng)。為做到敏捷性，HRM必須有清晰明確的功能布局，如通過HR“三支柱”部署角色與能力。同時HRM還需具有扁平的結(jié)構(gòu)、去官僚化以及通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和決策的能力。

在蘋果公司，看不到官僚主義和嚴(yán)苛的管理?xiàng)l例。強(qiáng)調(diào)工程師主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)激情與開放、強(qiáng)調(diào)自我管理而非依賴他人等組織文化與管理實(shí)踐是蘋果取得巨大創(chuàng)新和商業(yè)成功的關(guān)鍵。

除此之外，復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)還要求對環(huán)境的應(yīng)對具有彈性，這不僅意味著，HR系統(tǒng)針對內(nèi)外環(huán)境與壓力的應(yīng)對策略和措施往往不是一次性的、集中一點(diǎn)的、單一層面的，而是漸進(jìn)的、多點(diǎn)突破的、有后援和有選擇的。而且還意味著可以通過多種方式實(shí)現(xiàn)彈性，比如工作職能彈性（如重新拆分組合工作職責(zé)與任務(wù)）、人力資源數(shù)量彈性（如臨時雇傭、輪班、調(diào)休、解雇等）、時間彈性（如彈性工作時間、壓縮工作周等）、工作完成的彈性（如家里工作、移動辦公等），以及薪資彈性（如基于績效的獎金支付等）。

非線性

復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)中，線性的、簡單的、直線式的因果鏈已經(jīng)不復(fù)存在，呈現(xiàn)的是交互影響的、互相纏繞的復(fù)雜關(guān)系。因此，復(fù)雜系統(tǒng)的行為難以預(yù)測，系統(tǒng)演變呈現(xiàn)非線性：突進(jìn)或暫時后退均可能發(fā)生，系統(tǒng)演化呈現(xiàn)出豐富多彩的性質(zhì)和狀態(tài)。

譬如高校引進(jìn)教師分類與績效淘汰機(jī)制，必將引發(fā)教師管理一系列子系統(tǒng)的重大調(diào)整以及它們之間的劇烈反應(yīng)。類似這樣的變革不是線性的，是帶有加速度的、突破式的。

當(dāng)然，“非線性”讓人感覺恐慌、緊張、矛盾和無能為力，但這是系統(tǒng)演變、新生命誕生的必經(jīng)過程與階段。管理者需要做的是：創(chuàng)造非線性、導(dǎo)入非線性并管理非線性。

動態(tài)有序和遠(yuǎn)離平衡態(tài)

通常而言，相對穩(wěn)固靜止、保守、趨于內(nèi)在平衡的系統(tǒng)或者由于組織內(nèi)部存在壟斷統(tǒng)治，過于遵從權(quán)威，排擠或打壓變革，抑制學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，就會造成系統(tǒng)發(fā)展的“僵化”。例如，行業(yè)中少數(shù)幾家企業(yè)的壟斷，短期內(nèi)給壟斷企業(yè)、行業(yè)帶來高額利潤；但長期看，行業(yè)生態(tài)化被破壞了，壟斷企業(yè)自身以及整個行業(yè)的進(jìn)化也就停滯了。

因此，HRM-CAS必然是動態(tài)性和遠(yuǎn)離平衡態(tài)的，非平衡態(tài)是系統(tǒng)升級，到達(dá)更高生態(tài)位必經(jīng)的過程和路線，是復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)形成的有序之源。這要求HR系統(tǒng)中的主體與角色、活動與要素始終保持動態(tài)學(xué)習(xí)和調(diào)整，不能保持靜止不變。

綠色生態(tài)性

適應(yīng)性系統(tǒng)本身意味著系統(tǒng)要素之間，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間，保持相對和諧、共生共贏的關(guān)系。HRM-CAS能夠通過綠色活動、綠色關(guān)系和綠色能力與在企業(yè)內(nèi)部各主體之間以及與外部競爭者、政府及社區(qū)、HR供應(yīng)商等環(huán)境及主體間保持健康、生態(tài)的、可持續(xù)發(fā)展關(guān)系，為企業(yè)贏得商業(yè)生態(tài)績效和社會生態(tài)績效。

譬如一些企業(yè)注重綠色HRM活動和綠色關(guān)系，如人崗動態(tài)契合，聘人流程簡潔高效、富有人性化，注重員工低碳環(huán)保意識和多技能培養(yǎng)，注重員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人際關(guān)系和諧，簡化績效考核、讓員工更關(guān)注工作與改進(jìn)，簡明設(shè)計(jì)薪酬體系以及直接溝通，參與管理，營造安全、健康、無歧視、無偏差、和諧的工作環(huán)境。

還有一些企業(yè)注重綠色HRM能力的育成，如提供員工綠色工作 (Green Job)，支持和獎勵員工綠色、低碳、環(huán)保行為，加速企業(yè)內(nèi)部“綠領(lǐng)”員工的培養(yǎng)。我國人社部在2010年就號召培養(yǎng)“綠領(lǐng)人才”，準(zhǔn)備制定中國的“綠領(lǐng)人才”發(fā)展戰(zhàn)略和激勵計(jì)劃。所有這些企業(yè)層面和國家層面的努力，都是HRM-CAS演化所要求的。

結(jié)語

在VUCA時代，一家企業(yè)的HR系統(tǒng)不是固化不變的，其構(gòu)成主體或要素之間以及與所處內(nèi)外環(huán)境之間要形成良性交換與互動，系統(tǒng)才能發(fā)展與演化：從低級到高級，從簡單到復(fù)雜。

在VUCA時代， 不存在最優(yōu)的、普適性的HR系統(tǒng)、模式與實(shí)踐，它們不能被簡單、盲目照搬照抄， 只能被部分借鑒；至關(guān)重要的是要發(fā)展與自身所處獨(dú)特內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)。

最后，在VUCA時代，雖然 HR系統(tǒng)在時空上具有獨(dú)特性和復(fù)雜性，它只能被部分地指導(dǎo)和控制；更為重要的是要主動學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新和調(diào)整，同時要打破內(nèi)部壟斷、構(gòu)建必要的機(jī)制，積極推動HR系統(tǒng)變革，避免系統(tǒng)的僵化和退化。