其實不止讀書要做筆記，如果在開展某一項工作時把心得記錄下來也是非常不錯的一件事，例如我最近在做第四期線下沙龍活動主題的《如何有效制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》的課件時，就有新的收獲和心得，我計劃把這些感悟做為工作筆記整理下來，除了能讓自己更深化知識結構外，還能和卡友們分享交流，也能為我們俱樂部的成員提供些參考思路，一舉三得，ok,就這么辦！
剛剛寫下本文主題時，我有點恍惚：這題目怎么有點大、空、虛？但企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之時，必須要考慮到HR部門（或HR）參與經(jīng)營戰(zhàn)略制定的層次。所以先給不太清楚的同學做下解釋：
順向戰(zhàn)略(downstream strategy)：如果人力資源部門的管理功能只是因應經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰(zhàn)略。
逆向戰(zhàn)略(upstream)： 如果是以參與協(xié)助公司經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略，HR才是真正的戰(zhàn)略伙伴，而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結合也正是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成的基礎。
小伙伴們這下明白了吧？用比較直白的邏輯來表達就是：我們HR在制訂年度人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，一定要先搞清楚自己的定位，如果公司（老板）只是讓你來完成這個任務，達成最終的目標，我們所做的只是執(zhí)行（你告知我來做），這就叫順向戰(zhàn)略；如果是公司（老板）讓我們HR參與到制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程當中（有話語權了），HR可以將企業(yè)的經(jīng)營與人力資源管理進行雙向的整合（不再只是單一被動的接受工作），這就叫逆向戰(zhàn)略。
為什么要強調(diào)定位的重要性？而且是在制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之前就要明確？我的理解就是：
一．如果這個搞清楚了，當下很多HR在工作中的困擾和糾結也就厘清了。定了位”才能“在其位、謀其政”，也就是“主動工作”（雙向溝通）和“被動工作”（單純接受指令）的實質根源。如果是公司在這個發(fā)展階段、決策者的認知等因素決定了HR目前的職能和角色就是以順向戰(zhàn)略為導向，那我們HR就要接受這個事實，以理解、消化、轉化為主，快速響應并執(zhí)行公司任務，不自尋煩惱去爭論HR部門的價值以及爭取什么戰(zhàn)略合作伙伴的地位，麻溜兒去工作吧！
二．但無論是順向戰(zhàn)略還是逆向戰(zhàn)略，HR做為一名專業(yè)人士都需要清楚的了解你所在企業(yè)人力資源的優(yōu)勢與劣勢（根據(jù)SWOT分析法），配合企業(yè)外部市場的機會與威脅在年度制訂人力資源規(guī)劃時，向上司提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議（如果你說你公司根本不需要做人力資源規(guī)劃除外）。例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)？哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟？依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。
總結一句話就是：現(xiàn)階段我可以接受順向戰(zhàn)略，但我一定要往逆向戰(zhàn)略方面去努力！
我們再來了解下形成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的源頭：從企業(yè)遠景以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人的承諾，連帶著也會影響到企業(yè)在用人方面的理念，其中著名的5個P是這樣來詮釋：
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要先由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針是什么?在指導方針引導之下，企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。我把它整理成圖表的形式可以理解的更清晰：
最后的總結就是：“順向戰(zhàn)略與逆向戰(zhàn)略”的思考是為了更好的完善與提升自己的思維格局，擬定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的仍然是“吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才”。所有的企業(yè)理論, 無論是現(xiàn)在還是未來, 都不能脫離人來談戰(zhàn)略規(guī)劃, 這也說明人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于提供企業(yè)的競爭優(yōu)勢扮演著重要的角色。
