文/穆勝 穆勝事務(wù)所創(chuàng)始人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

核心觀點(diǎn)：

• 企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求與其所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性和營(yíng)收規(guī)模都沒(méi)有強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

• 大多企業(yè)產(chǎn)生組織轉(zhuǎn)型需求不是因?yàn)楦惺艿搅舜笃髽I(yè)病。

• 大多企業(yè)對(duì)于組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生需求，是把組織轉(zhuǎn)型看做發(fā)展過(guò)程中突破瓶頸的“解藥”之一，但顯然這個(gè)“解藥”并沒(méi)那么快見效。

• 只有那種老板具有戰(zhàn)略和管理方面高水平認(rèn)知的企業(yè)，才會(huì)產(chǎn)生真正的組織轉(zhuǎn)型需求。

正文字?jǐn)?shù)|3948

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近年來(lái)，組織轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新似乎越來(lái)越熱，不僅是鋪天蓋地的新概念、新實(shí)踐、新案例，大大小小的企業(yè)似乎也都對(duì)于自己的組織模式不滿，希望變得更輕、更快、更強(qiáng)。

但另一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，口號(hào)之外真正扎根系統(tǒng)做組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不多，肯引入外部智囊來(lái)指導(dǎo)自己做組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)更少。如果以投入成本來(lái)衡量決心的話，大多企業(yè)的決心似乎又沒(méi)那么大。

這是怎么回事呢？組織轉(zhuǎn)型究竟是企業(yè)的“真需求”還是“假口號(hào)”？哪些企業(yè)才真的需要組織轉(zhuǎn)型呢？針對(duì)這些問(wèn)題，我們這次的調(diào)研可能給出了答案。

01 六個(gè)角度分析組織轉(zhuǎn)型動(dòng)因

在調(diào)研之前，我們的假設(shè)是——大企業(yè)病的嚴(yán)重程度決定組織轉(zhuǎn)型的需求程度。大企業(yè)病是隨著企業(yè)的發(fā)展而滋生的，所以，我們進(jìn)一步假設(shè)——企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營(yíng)收規(guī)模、利潤(rùn)規(guī)模、人數(shù)規(guī)模六大要素會(huì)對(duì)組織轉(zhuǎn)型的需求產(chǎn)生影響。

通過(guò)642個(gè)企業(yè)樣本的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營(yíng)收規(guī)模這四個(gè)要素對(duì)于企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求幾乎沒(méi)有帶來(lái)變化。

舉例來(lái)說(shuō)，我們?cè)詾樘幱诔墒煨袠I(yè)的企業(yè)更加標(biāo)準(zhǔn)化，更加“油膩”，自然更需要組織轉(zhuǎn)型。但數(shù)據(jù)卻不是這樣反饋的，成熟行業(yè)有83.2%的企業(yè)需要轉(zhuǎn)型；但非成熟行業(yè)有92.3%的企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，更高，假設(shè)還被弄反過(guò)來(lái)了。

再比如，我們?cè)詾樘幱谏芷诤笃诘钠髽I(yè)會(huì)陷入“內(nèi)卷”，在外部增長(zhǎng)乏力的情況下，自然需要組織轉(zhuǎn)型。但數(shù)據(jù)又打臉了，生命周期不同階段都有轉(zhuǎn)型需求，基本在29.7%-40%之間，沒(méi)有明顯波動(dòng)。

最有意思的是，我還在朋友圈做過(guò)一個(gè)調(diào)研，央企、國(guó)企、民企、外企中，哪類企業(yè)最有組織轉(zhuǎn)型需求？90%以上的朋友都回復(fù)是民企最有轉(zhuǎn)型需求。結(jié)果呢？數(shù)據(jù)顯示，82.1%的民企有轉(zhuǎn)型訴求；但同時(shí)有92.3%的央企和87.1%的國(guó)企有轉(zhuǎn)型訴求。驚不驚喜？意不意外？

02  兩個(gè)維度看轉(zhuǎn)型迫切意愿

總之，以上面這四個(gè)要素為口徑，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求都很平滑，我們總結(jié)不出特別的規(guī)律。相比之下，人數(shù)和利潤(rùn)規(guī)模對(duì)于轉(zhuǎn)型需求的影響更大。

但有意思的是，這種影響又沒(méi)有形成一致性的規(guī)律。什么叫一致性規(guī)律呢？比如，如果轉(zhuǎn)型需求隨著人數(shù)或利潤(rùn)規(guī)模的增加而增加，形成一條從左下角到右上角的曲線，那我們就可以說(shuō)，人數(shù)或利潤(rùn)越大，企業(yè)越需要轉(zhuǎn)型。

實(shí)際的數(shù)據(jù)反饋，隨著人數(shù)或利潤(rùn)的增加，轉(zhuǎn)型需求只是呈現(xiàn)出波動(dòng)狀態(tài)，階段性上升，很快又會(huì)掉下去。坦白講，這和我們觀察到的老板們的需求狀態(tài)如出一轍。經(jīng)常有人很急切地找到我們公司，說(shuō)想要做組織轉(zhuǎn)型，但商務(wù)人員和TA接觸上后，雙方都聊得熱火朝天、恨不得桃園結(jié)義、滴血認(rèn)親了，對(duì)方卻很快又沒(méi)了蹤影（觀眾笑）。

有的人還通過(guò)我的一些企業(yè)家或高管朋友直接找到我，按理說(shuō)基本的商務(wù)禮儀應(yīng)該懂，但也是這種神出鬼沒(méi)的模式。這又是怎么回事呢？怎么一會(huì)要做組織轉(zhuǎn)型，一會(huì)又不做了呢？是在調(diào)戲自己，還是在調(diào)戲自己的員工？或者是在調(diào)戲我們咨詢機(jī)構(gòu)？（觀眾笑）

接觸這類企業(yè)久了，我很快搞明白了這個(gè)道理。這部分老板更把組織轉(zhuǎn)型當(dāng)做發(fā)展中的“解藥”之一，希望借此突破管理和經(jīng)營(yíng)的瓶頸。但管理顯然是個(gè)慢變量，見效沒(méi)那么快，過(guò)程中還投入巨大，很容易被拋棄。所以，老板們對(duì)于組織轉(zhuǎn)型方面的訴求來(lái)得快，去得也快。

通常是，老板們遇到問(wèn)題就往組織的問(wèn)題上強(qiáng)行結(jié)論，因?yàn)檫@樣的結(jié)論很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的組織不行，是我的人才不行，不是我的戰(zhàn)略不行，不是我不行。這種結(jié)論很cheap（廉價(jià)），所以，他們要做組織轉(zhuǎn)型的話音還未落，馬上又跑去打大客去了。

這種行為模式下，還產(chǎn)生了管理的反智主義——“業(yè)績(jī)好了，狗屁都是管理，業(yè)績(jī)不好，管理就是狗屁！”這種不連續(xù)的需求，正是問(wèn)題所在。你看看華為、海爾這樣的常青樹，哪個(gè)不是一步一個(gè)腳印打造出強(qiáng)悍組織？就你的企業(yè)牛，你比任正非、張瑞敏還牛，兩三個(gè)月就能把組織轉(zhuǎn)型做好了？

03 大企業(yè)病和組織轉(zhuǎn)型有關(guān)系嗎？

說(shuō)到這里，我們要回憶一下之前的一個(gè)結(jié)論。我說(shuō)大企業(yè)病是企業(yè)做組織轉(zhuǎn)型的根本原因，因?yàn)闆](méi)有大企業(yè)病就沒(méi)有管理雙殺效應(yīng)，也沒(méi)有面對(duì)不確定性時(shí)的脆弱。

這個(gè)結(jié)論是從邏輯上推出來(lái)的，但現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)已經(jīng)把組織轉(zhuǎn)型“賤化”，他們選擇組織轉(zhuǎn)型，真的就是因?yàn)榇笃髽I(yè)病的壓力嗎？

還是回到數(shù)據(jù)上，還是從人數(shù)和利潤(rùn)兩個(gè)維度看，企業(yè)對(duì)大企業(yè)病的感知呈現(xiàn)拋物線趨勢(shì)（雖然事實(shí)并非如此），顯然與他們轉(zhuǎn)型需求的波浪形狀沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)。換句話說(shuō)，轉(zhuǎn)型需求與大企業(yè)病之間沒(méi)有太多直接聯(lián)系。

這里需要先解釋一個(gè)問(wèn)題，為什么企業(yè)對(duì)大企業(yè)病的感知會(huì)隨著人數(shù)與利潤(rùn)的規(guī)模增加而變?nèi)酰?/span>

我們推測(cè)有幾個(gè)原因：一是因?yàn)榇笮推髽I(yè)管理基礎(chǔ)較好，能夠抵消一部分大企業(yè)病；二是因?yàn)樯硖幋笃髽I(yè)的人已經(jīng)將大企業(yè)病視為一種必然，見怪不怪，感知降低；三是因?yàn)闃I(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，掩蓋了問(wèn)題。說(shuō)到底，人家有大企業(yè)的“病”，但更有大企業(yè)的“命”。

進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，隨著大企業(yè)病感知的增加，企業(yè)轉(zhuǎn)型的訴求并未更加迫切，反而是大企業(yè)病程度較低的企業(yè)更有轉(zhuǎn)型訴求。

這再次擊穿了“企業(yè)因?yàn)楦杏X(jué)到大企業(yè)病的壓力而轉(zhuǎn)型”的推斷，至少，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有遵照這種決策邏輯。

結(jié)合前面的推斷，提出組織轉(zhuǎn)型需求的企業(yè)更多可能是看重這種組織模式帶來(lái)的立竿見影的效果。顯然，這些訴求含金量并不高，正因?yàn)樗麄儾⒉焕斫饨M織轉(zhuǎn)型的意義（產(chǎn)出）和難度（投入），才會(huì)淺嘗輒止。

大家想想，老板可能就沒(méi)想清楚為什么要做組織轉(zhuǎn)型，但他們會(huì)天天喊，這個(gè)時(shí)候，你不呼應(yīng)幾句行嗎？要不要和老板步調(diào)一致了（觀眾笑）？很多時(shí)候，那些找到我們說(shuō)企業(yè)要做組織轉(zhuǎn)型的人，還根本沒(méi)有理解老板的想法。

這相當(dāng)于，老板找了塊沙地，你修了個(gè)沙屋，最后風(fēng)一吹，留下一堆沙，什么也不是……在組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域，真的是“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。

04 什么企業(yè)真正會(huì)做組織轉(zhuǎn)型？

說(shuō)了這么多，我們不妨回到這個(gè)問(wèn)題——什么企業(yè)真正會(huì)做組織轉(zhuǎn)型？我想，回答了這個(gè)問(wèn)題，老板可以自我審視，看看自己是不是有真需求；高管和HR們對(duì)于老板的口號(hào)會(huì)有自己的判斷，更方便布局自己的工作；咨詢界的同仁們也可以不浪費(fèi)商務(wù)力量了。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們做了幾個(gè)調(diào)整：一方面是收窄了統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)型需求的口徑，我們僅僅把“訴求很高”作為真訴求，剔除了“訴求較高”；另一方面是在更多的要素里尋找尋找規(guī)律，看是不是有要素會(huì)對(duì)轉(zhuǎn)型需求產(chǎn)生決定性影響。

幾經(jīng)折騰，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)變量——戰(zhàn)略認(rèn)知和人效水平。

我們發(fā)現(xiàn)，樣本企業(yè)在這兩個(gè)口徑的計(jì)量里，都出現(xiàn)了需求的突然躍升。具體來(lái)說(shuō)，相對(duì)戰(zhàn)略清晰企業(yè)，戰(zhàn)略很清晰的企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出，多出28.8%。相對(duì)較高人效企業(yè)，高人效企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出，多出27.4%。巧合嗎？?jī)蓚€(gè)增量數(shù)據(jù)居然差不多！

這說(shuō)明，對(duì)于組織轉(zhuǎn)型的理解可能有一層關(guān)隘，一旦實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略認(rèn)知和管理水平上（表現(xiàn)是獲得了高人效）的突破，企業(yè)就會(huì)突然想清楚自己在組織轉(zhuǎn)型上要什么。

這些企業(yè)屬于高端玩家，他們的思考自然不同。

一方面，他們對(duì)于戰(zhàn)略再明確不過(guò)，而不像有的企業(yè)，戰(zhàn)略想不清楚，企業(yè)自然艱難前行，卻把問(wèn)題甩鍋給組織、人才或執(zhí)行力。有了明確的戰(zhàn)略意圖，組織如何建設(shè)自然是一目了然。

另一方面，他們經(jīng)歷過(guò)正規(guī)的組織管理，嘗試過(guò)流程再造、KPI等正規(guī)管理工具，已經(jīng)通過(guò)傳統(tǒng)方式將效率提升到極致了，自然會(huì)發(fā)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型才是正途。有了這種認(rèn)知，他們才不會(huì)隨便被一個(gè)管理流派拖偏了，今天搞全員股權(quán)，明天搞文化重塑，后天做全員帶教……

說(shuō)到這里，我們的觀點(diǎn)再明白不過(guò)，組織轉(zhuǎn)型的決策是老板下的，要判斷企業(yè)是否有真正的組織轉(zhuǎn)型需求，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——老板是否有戰(zhàn)略和管理方面的高水平認(rèn)知。其他的標(biāo)準(zhǔn)，都是瞎掰。

正因?yàn)槿绱?，在和一些老板?jiǎn)單聊幾句后，我通常也會(huì)自己飄走。原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)小孩渴望成長(zhǎng)，自己毛都沒(méi)長(zhǎng)齊就想弄把剃須刀，你要真給TA，還不剮下一塊肉來(lái)？我不如送TA一個(gè)自由（觀眾笑）。

套用鄧紫棋女士的話來(lái)說(shuō)，這些需求全都是泡沫（觀眾笑）。