職場(chǎng)中生存著形形色色的員工，有人干勁十足、有人靈活自如、有人穩(wěn)如泰山……究竟什么樣的員工才是阿里巴巴、華為等好公司最想留住的“好員工”?

想知道這個(gè)答案，必須先了解領(lǐng)導(dǎo)者如何判斷一名員工的潛力。本期讀書，長(zhǎng)小江為你推薦《OKR管理法則》一書，作者總結(jié)了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經(jīng)驗(yàn)，全方位介紹了OKR這一全新的績(jī)效管理工具。下文詳細(xì)拆解了阿里巴巴的“雙軌制績(jī)效考核”，希望能對(duì)你有所助益。

我們都知道，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最理想的人才是既有出眾的業(yè)績(jī)，又能與企業(yè)的價(jià)值觀匹配，且富有團(tuán)隊(duì)精神的。然而，這樣的員工終歸是少數(shù)。

有的人雖然能出成績(jī)，但價(jià)值觀較差;有的人價(jià)值觀較好，但業(yè)務(wù)能力平平。大多數(shù)人介于兩者之間，業(yè)務(wù)能力和價(jià)值觀都在中等。

管理者應(yīng)該采取怎樣的取舍標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估員工呢？讓我們來看馬云是如何做的。

雙軌制績(jī)效考核

馬云說：“價(jià)值觀并非虛無縹緲的理念，價(jià)值觀需要考核，不考核，這些價(jià)值觀是沒有用的?！?/p>

2001年，為通用公司服務(wù)了15年的關(guān)明生加入阿里巴巴，他幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，這奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)。阿里巴巴借鑒并強(qiáng)化了通用對(duì)價(jià)值觀的推崇，采用了“活力曲線”法則以及基于這個(gè)法則的淘汰和激勵(lì)制度。阿里巴巴把這個(gè)績(jī)效評(píng)估制度取名為“雙軌制績(jī)效考核”。

那么，何為“雙軌制績(jī)效考核”?簡(jiǎn)單來說，所謂的“雙軌制績(jī)效考核”就是從業(yè)績(jī)和價(jià)值觀的兩個(gè)維度進(jìn)行考核，兩個(gè)維度的考核指標(biāo)各占50%，如圖8–6所示。

根據(jù)“雙軌制績(jī)效考核”，阿里巴巴把員工分為五大類，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”和“?！?。

一、“小白兔”式員工：KPI 無法改善

“小白兔”式員工是指與企業(yè)價(jià)值觀匹配，但業(yè)績(jī)不好的員工。

“小白兔”式員工的表現(xiàn)

1)能力一般

“小白兔”式員工往往因?yàn)槟芰Σ蛔愣茈y獨(dú)立完成工作?；鶎拥摹靶“淄谩睆氖碌墓ぷ鞅容^簡(jiǎn)單，從而表現(xiàn)得不突出。如果進(jìn)入高層，“小白兔”在能力上的“短板”就會(huì)被擴(kuò)大。因此，其不適合做管理者。

2)混日子

“小白兔”式員工一般都有自知之明，他們?cè)谡J(rèn)識(shí)到自己能力不足后，就在企業(yè)中混日子?！胺鹣怠笔撬麄兊臉?biāo)簽，他們通常會(huì)秉持著“平平淡淡才是真”的想法，在面對(duì)工作時(shí)心無鴻鵠之志，不求上進(jìn)，只求一世安穩(wěn)。因此工作時(shí)他們也是“得過且過”，不追求完美，不愿意改變。

3)熬年頭

雖然“小白兔”的能力一般，也沒有上進(jìn)心，但他們的毅力可謂十分強(qiáng)悍，可以在企業(yè)中十年如一日地熬日子、熬資歷;并且堅(jiān)信“多年的媳婦熬成婆”，將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“熬走”，自己就能取代其位置。

4)兢兢業(yè)業(yè)

這也有錯(cuò)？“小白兔”式員工不能勝任本職工作，無論工作多少年，能力沒有任何提升，雖然兢兢業(yè)業(yè)，但也僅僅是維持工作，并不能帶來創(chuàng)新和改變。

“小白兔”式員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害

1)占用資源，沒有成果

“小白兔”式員工往往“在其位，不謀其政”，他們會(huì)使新人沒有好好表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，使有能力的人尋找機(jī)會(huì)跳槽遠(yuǎn)離，以避免被其拖累。能力往往是一位員工的價(jià)值所在，占用資源卻沒有任何成果的員工就是在浪費(fèi)企業(yè)的資源，不利于團(tuán)隊(duì)價(jià)值的增值。

2)影響團(tuán)隊(duì)士氣

“小白兔”式員工不思進(jìn)取，會(huì)將“佛系”傳染給其他員工。當(dāng)這類員工占據(jù)主流位置時(shí)，他們會(huì)將企業(yè)的文化變?yōu)椤胺鹣怠蔽幕?，這會(huì)慢慢擊垮員工的士氣，將企業(yè)變成一只被拔了牙的老虎，沒有高昂的斗志，只能等待死亡。

競(jìng)爭(zhēng)是促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)、公司發(fā)展的必經(jīng)路徑。優(yōu)勝劣汰，沒有競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)走向失敗。

3)不利于引進(jìn)優(yōu)秀人才，阻礙團(tuán)隊(duì)建設(shè)

當(dāng)“小白兔”式員工在企業(yè)中熬出資歷，成為管理者后也會(huì)傾向于招聘新的“小白兔”，避免有能力的人將其取代。這樣就會(huì)形成惡性循環(huán)，將企業(yè)徹底變成“養(yǎng)老院”。他們的存在最終會(huì)讓團(tuán)隊(duì)、企業(yè)走向末路?！扒Ю镏虧⒂谙佈ā本褪沁@個(gè)道理。

對(duì)“小白兔”式員工的處理方式

那么，對(duì)于這類員工，管理者應(yīng)該如何處理呢？

無能但是廉潔愛民的官員到底該不該殺？這是熱播劇《延禧攻略》中的皇帝面臨的問題：太后與大臣都認(rèn)為該殺，皇上卻有些猶豫不舍。

不僅是古代的皇帝，現(xiàn)今的管理者也常常面臨著這樣的抉擇：到底應(yīng)不應(yīng)該“炒掉”這種看起來兢兢業(yè)業(yè)但做不出好業(yè)績(jī)的員工？

對(duì)于這一問題，管理者可以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。

阿里巴巴的答案：直接開除

馬云曾說：“一個(gè)公司‘小白兔’多了以后，就是一種災(zāi)難。如果不滅掉幾個(gè)‘小白兔’，這個(gè)公司就不會(huì)前進(jìn)，不會(huì)進(jìn)步?！?/p>

所謂“生于憂患，死于安樂”，企業(yè)的“小白兔”式員工，大多都是溫水煮青蛙的安逸環(huán)境造成的結(jié)果，原本有能力的員工，在不溫不火的工作氛圍下，逐漸變成了做不出業(yè)績(jī)的“小白兔”。

所以，對(duì)于“小白兔”式員工，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)健的情況下，管理者可以直接開除。如果不淘汰這類人的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)把大量精力浪費(fèi)在為“小白兔”式員工收拾殘局上，沒有多余的力氣朝更高的目標(biāo)發(fā)展。

在這方面，360公司也采用了同樣的做法。360公司董事長(zhǎng)周鴻祎曾經(jīng)專門發(fā)了一個(gè)貼子，告訴人力資源部門，要定期清理“小白兔”式員工，防止公司出現(xiàn)“小白兔”式員工熬年頭成為中高層管理者進(jìn)而在公司造成“死海效應(yīng)”。

華為的答案：激勵(lì) + 開除

華為對(duì)付“小白兔”式員工的做法是激勵(lì) + 開除。任正非說：“錢給多了，不是人才也人才。”對(duì)于給了錢，仍然達(dá)不到業(yè)績(jī)要求的員工，直接開除。

但不是所有的企業(yè)都能像阿里巴巴、華為一樣實(shí)力雄厚，對(duì)于不能像阿里巴巴、華為一樣的企業(yè)該怎么辦呢？簡(jiǎn)單粗暴地開除這些“小白兔”式員工是一個(gè)解決問題的方式，但是治標(biāo)不治本，開除一名“小白兔”式員工，仍然會(huì)有接二連三的“小白兔”式員工出現(xiàn)。

管理者最好的處理方式就是通過制度和文化，從內(nèi)部激活“小白兔”式員工，讓員工自發(fā)產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力。

比如，管理者可以對(duì)“小白兔”式員工進(jìn)行調(diào)崗，有句話說“‘小白兔’往往是放錯(cuò)了位置的‘明星’”。但如果調(diào)崗后，該員工還是沒有任何突破，那么管理者就要果斷地將其開除。

二、“野狗”式員工：觸犯公司價(jià)值觀

“野狗”式員工與“小白兔”式員工相反，他們是價(jià)值觀不好但業(yè)績(jī)好的員工。

“野狗”式員工的表現(xiàn)

1)偽造數(shù)據(jù)或欺騙客戶;

2)以消極且不負(fù)責(zé)的行為影響團(tuán)隊(duì)，或利用公司資源謀取私利或惡意使用資源;

3)違反保密協(xié)議，擅自泄露公司機(jī)密;

4)生活作風(fēng)有問題，并在公司內(nèi)造成惡劣影響;

5)工作態(tài)度消極，頂撞上司，與同事溝通不順;

6)在團(tuán)隊(duì)里散播負(fù)能量，抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司。

“野狗”式員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害

管理者在任用“野狗”式員工時(shí)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。這類員工很可能在利用公司的資源得到成長(zhǎng)后反咬一口，這就是所謂的“翻臉不認(rèn)人”。這類員工的能力往往比較強(qiáng)，或者有很大的潛力，但是他們沒有契約精神與團(tuán)隊(duì)精神，總是將自己的利益放在第一位。

例如華為的李一男就是“野狗”式員工的代表。他的發(fā)展?jié)撃苁执?，任正非十分看重他，將其視為接班人，讓他在短短?年時(shí)間之內(nèi)，坐到了華為副總裁的位置。

但沒想到的是，李一男用華為技術(shù)部的核心員工和華為股份結(jié)算、分紅的錢另起灶爐，與華為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

管理者在聘用“野狗”式員工時(shí)，既要考慮到他給公司帶來的利益，也要考慮到其風(fēng)險(xiǎn)，不要花費(fèi)大量的時(shí)間與精力去為企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大的且不遵循規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類員工只能短期任用，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)削弱制度的約束作用，降低管理者的威信，讓團(tuán)隊(duì)變成“一盤散沙”。

“野狗”式員工的處理方式

一般來說，“野狗”式員工的工作能力很強(qiáng)，但在工作態(tài)度、職業(yè)道德等方面有問題。對(duì)于這類員工，企業(yè)應(yīng)該如何處理呢？

對(duì)于像阿里巴巴這樣不缺人才的大企業(yè)來說，一般都是直接開除“野狗”式員工。但對(duì)于正在上升期的中小企業(yè)來說，“野狗式”員工會(huì)填補(bǔ)人才空缺，可以快速地提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，推動(dòng)企業(yè)更上一層樓。

對(duì)于中小企業(yè)的管理者來說，“野狗”式員工就像一個(gè)不受控制的持槍者，企業(yè)一方面可以借其威勢(shì)鎮(zhèn)住他人，一方面又害怕他將槍口對(duì)向自己。那么該如何對(duì)待他們呢？

對(duì)于“野狗”式員工的留與不留，下面這個(gè)案例可以給企業(yè)的管理者答案。

老張是某公司的一名銷售員基層管理者，經(jīng)驗(yàn)豐富，能力超群，但一直得不到集團(tuán)的重用。因?yàn)樗且幻耙肮贰笔絾T工，不愿根據(jù)公司的規(guī)章制度辦事，不太認(rèn)同公司的價(jià)值觀與文化，并且為人做事表里不一。

在2018年，該公司有一個(gè)發(fā)展前景較好的子公司缺乏銷售管理人才，且招不到合適的人。公司在內(nèi)部通過調(diào)查與篩選后，發(fā)現(xiàn)只有老張了解這方面的業(yè)務(wù)渠道，于是決定讓老張擔(dān)任子公司的銷售副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)子公司的銷售日常管理工作。考慮到任用這類員工的風(fēng)險(xiǎn)，子公司的銷售經(jīng)理由公司總裁擔(dān)任。

老張?jiān)趽?dān)任子公司的銷售副總經(jīng)理后，憑借一股“土匪勁兒”，將子公司的業(yè)績(jī)帶上了一個(gè)新的階梯。但不到半年，公司的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)“滑鐵盧”，一跌再跌。等公司總裁發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，市場(chǎng)秩序已被打亂，代理商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都混入其中，試圖坐收漁翁之利。子公司的業(yè)務(wù)損失巨大，總裁也無力回天。

所以，“野狗”式員工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是關(guān)鍵崗位一定不能讓“野狗”式員工擔(dān)任，否則就可能像上面的案例一樣一失足成千古恨。

對(duì)于這類員工，阿里電子商務(wù)網(wǎng)站前總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官關(guān)明生說過一句話：“姑息可以養(yǎng)奸?！?/p>

一旦你的團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)一味地以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，不考慮團(tuán)隊(duì)利益、客戶利益的“野狗”式員工，你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就毀了。所以，阿里巴巴的做法是：直接開除。

馬云也明確表示：對(duì)于“野狗”式員工，無論其業(yè)績(jī)多么優(yōu)秀，無論多么舍不得，都要堅(jiān)決清除。

三、“老黃?！笔絾T工

處于中間地帶的就是“老黃?！笔絾T工。

“老黃?！笔絾T工的表現(xiàn)

1)工作能力不是很強(qiáng)，但往往任勞任怨;

2)做事勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)、不喜張揚(yáng);

3)沒有太突出的業(yè)績(jī)，但也不會(huì)做出違背企業(yè)價(jià)值觀的事。

“老黃牛”式員工的處理方式

對(duì)于這一類員工，管理者要加強(qiáng)培訓(xùn)和激勵(lì)，在穩(wěn)定人心的同時(shí)，發(fā)揮他們最大的效能。

“老黃?！笔絾T工就像機(jī)器上的小齒輪，他們雖然平時(shí)默默無聞，但發(fā)揮著不可小覷的作用。

他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中可能會(huì)有不同的建議與想法，但會(huì)由于這樣或那樣的原因而不表達(dá)出來，這樣長(zhǎng)期積累下去，他們的工作熱情會(huì)受到影響。

因此管理者在管理這些員工時(shí)，要花費(fèi)一些時(shí)間去了解他們的想法與建議，讓他們感受到管理者的關(guān)心與看重，從而幫助他們找到存在感，并認(rèn)可自身的價(jià)值。

“老黃牛”式員工非常容易得到滿足，管理者只要給他們提供一個(gè)可持續(xù)、清晰、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，使他們看見未來的希望，甚至不用發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的作用，就可以讓他們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，?duì)企業(yè)無怨無悔地付出。

管理者在歸類員工時(shí)，可能會(huì)劃分得不太準(zhǔn)確。不同的員工有著不同的自我定位與預(yù)期，如果管理者不能明確地劃分員工類型，那么這會(huì)使員工在工作時(shí)遇見阻礙。這樣尤其會(huì)對(duì)“老黃?！笔絾T工產(chǎn)生很大的影響，從而降低他們工作的積極性與熱情。

例如，如果管理者將他們劃分到創(chuàng)造型員工中，那么他們可能會(huì)因?yàn)檫@一方面的能力不足，而在工作中受挫，進(jìn)而降低信心，喪失熱情。

管理者除了正確劃分“老黃?！笔絾T工的類型外，還要關(guān)注他們的心理訴求，這樣才能用感情拴住他們的心，從而更好地管理他們，讓他們?cè)趰徫簧铣浞值匕l(fā)光發(fā)熱。

四、“明星”員工：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都好

“明星”員工，顧名思義，就是業(yè)績(jī)好、價(jià)值觀也好的員工。

“明星”員工的標(biāo)準(zhǔn)

1)誠(chéng)信和熱情是員工最基本也是首要的素質(zhì)。這種品質(zhì)之所以重要，是因?yàn)樗鼘?duì)一個(gè)人來說有就是有，沒有就是沒有，如果沒有那么將很難培養(yǎng);

2)樂觀上進(jìn)，健康積極，有朝氣，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿興趣與激情，渴望成功;

3)有適應(yīng)變化的能力，具備較好的專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)修養(yǎng)，善于溝通協(xié)作;

4)具有學(xué)習(xí)能力和好學(xué)的精神。

b) “明星”員工能給團(tuán)隊(duì)帶來的積極作用

明星員工的個(gè)人績(jī)效一般都很好，他們不僅會(huì)給企業(yè)、團(tuán)體帶來較高的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，還可以帶動(dòng)周圍員工的生產(chǎn)效率提升10%，這就是溢出效應(yīng)。

明星員工的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)只是他們給企業(yè)、團(tuán)體帶來的基本好處，而溢出效應(yīng)的好處才是“大頭”。

明星員工其實(shí)相當(dāng)于員工模范，他們可以向團(tuán)隊(duì)成員分享有價(jià)值的知識(shí)與信息，為其他團(tuán)隊(duì)成員提高工作效率、提升工作能力提供巨大幫助。他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中起到了引導(dǎo)與示范作用。

除此之外，明星員工在工作時(shí)還會(huì)不經(jīng)意地傳播正能量，這有利于傳遞企業(yè)的價(jià)值觀，推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展。

如何留住“明星”員工

對(duì)于“明星”員工，管理者當(dāng)然是想辦法留住。如何“留”呢？

阿里巴巴：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)+精神榮譽(yù)

阿里巴巴的做法是在物質(zhì)上慷慨獎(jiǎng)勵(lì)，在精神上給予榮譽(yù)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)留得住人，精神榮譽(yù)留得住心。做好這兩點(diǎn)，“明星”員工基本都能留住。

除了這四種員工，還有一種“狗”式員工，也就是業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)的員工，對(duì)于這樣的員工，沒有什么可贅述的，毫不猶豫地開除。

以上就是阿里巴巴運(yùn)用“雙軌制績(jī)效考核”對(duì)員工所做的區(qū)分以及處理，用一句話來總結(jié)就是：賞明星，殺白兔，野狗要示眾。

如今，隨著新生代員工步入職場(chǎng)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，對(duì)于員工的評(píng)價(jià)，不能僅局限在業(yè)績(jī)完成的情況，還需要考量員工的價(jià)值觀，讓他們能夠真正融入公司，認(rèn)可公司的文化，真正成為公司的一員。因此，雙軌制績(jī)效考核被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。

績(jī)效考核是通往業(yè)績(jī)和公司文化的第一步，只有把績(jī)效和價(jià)值觀掛鉤，才能明確招什么樣的人，用什么樣的人，提拔什么樣的人，解雇什么樣的人。

阿里巴巴通過雙軌制績(jī)效考核來確保既能做出有價(jià)值、有意義的事，又能造就一個(gè)備受鼓舞的團(tuán)隊(duì)。即馬云說的使命感和夢(mèng)想會(huì)給企業(yè)一個(gè)方向，績(jī)效體系里面一定要包含公司的使命感和夢(mèng)想。

本文來源： 經(jīng)理人網(wǎng)