肩負(fù)著公司成敗的全部責(zé)任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；在公司里擁有絕對的權(quán)威，卻無法避免施展權(quán)威所引發(fā)的不良后果。這個工作聽起來是否有些棘手？確實如此——不信，隨便找個CEO問問看。這樣的描述讓你很吃驚吧？那些新上任的CEO跟你一樣，作為公司的高層管理者，就在他們覺著自己終于到達(dá)了職業(yè)生涯的頂峰，實現(xiàn)了為之奮斗良久的目標(biāo)時，他們卻開始意識到，CEO的工作竟然與其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要復(fù)雜得多。
新CEO們之所以感到意外，有些是受時間和知識所限——新崗位上頭緒紛繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，時間也總是不夠用；有些則是因為他們對新角色和新工作關(guān)系沒有思想準(zhǔn)備或不熟悉；還有一些得歸咎于這樣一個矛盾狀況——權(quán)力越多，反而越難使用。盡管新CEO遇到的這些挑戰(zhàn)有些他們可能經(jīng)歷過，但我們發(fā)現(xiàn)：無論一個領(lǐng)導(dǎo)人有過什么樣的背景，即便他曾是負(fù)責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的頂尖角色，若想成為CEO，他的諸種經(jīng)歷尚嫌不足。
與一些大公司的新任CEO們接觸下來，我們發(fā)現(xiàn)，最令他們感到意外的事情有七件。新CEO們能否正確并迅速地理解、接受以及應(yīng)對這些意外，關(guān)乎他們最終的成敗。
大多數(shù)高管人員在當(dāng)CEO之前都是某主要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，或者是首席運營官（COO）。他們經(jīng)營起自己的業(yè)務(wù)駕輕就熟，并渴望能有機(jī)會在公司整體經(jīng)營中一試身手。然而，剛上任的CEO很快便發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營業(yè)務(wù)僅僅是新工作的一小部分。我們曾遇到中西部某大型制造企業(yè)的一位CEO，一看他那老練自信的神氣，便知是經(jīng)過幾十年歷練的。可就是這樣一個人，居然坦言說他在剛踏上新崗位時是那么茫然。
想想看，37年來只為一家公司服務(wù)，它是你唯一了解的雇主。這種狀況極大地強(qiáng)化了你對公司的忠誠以及你和同事之間的友情。被任命為CEO的那一刻，是你一生中最自豪的時刻之一。因為你一向以為自己所受的全部訓(xùn)練都是為了經(jīng)營這家公司，這就是你整個的職業(yè)生涯，而且你從心底里也盼望著做這件事。
把你從公司的日常經(jīng)營中往外“拽”的不僅僅是外力，還有來自公司內(nèi)部的巨大需求。當(dāng)CEO之前，你對經(jīng)營方面的情況了如指掌——你為自己巡視過手下的每個部門而自豪，你有機(jī)會了解員工，能與客戶直接交談。但是，自從當(dāng)上了CEO，上面說的這些事你再也無暇顧及，即使對自己的老部門也是這樣，至于其他部門，更是想都別想。你無法擺脫一種感覺，那就是你已經(jīng)疏離了公司的日常運營。更糟的是，你在自己專業(yè)技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸現(xiàn)了。
隨著對新CEO的要求逐漸加碼，他對內(nèi)部經(jīng)營的熟悉程度和輕松感迅速減退。光是外部需求的數(shù)量和強(qiáng)度就讓很多新CEO始料不及。幾乎所有的新任CEO都在拼命擠時間，不為別的，就為了與股東、分析師、董事、行業(yè)團(tuán)體、政客和其他各種對象打交道。
從外部招聘來的CEO們忙于了解新公司的運營情況；而那些從公司內(nèi)部提拔的CEO們也不得閑，他們忙的卻是如何從經(jīng)營中脫身出來，以便有時間去了解外部各相關(guān)群體的情況。一些CEO直言不諱地告訴我們，說他們有一種失落感，因為自己對業(yè)務(wù)不再像從前那樣熟悉了。他們既要當(dāng)“對內(nèi)先生”（Mr.Inside），又要當(dāng)“對外先生”（Mr.Outside），這種雙重角色的扮演令他們深感焦慮。
在新CEO了解到與公司的外部對象打交道是多么勞神的同時，他常常也會震驚地發(fā)現(xiàn)，自己不得不放棄許多職責(zé)——不僅要放棄經(jīng)營公司的職責(zé)，甚至連了解公司經(jīng)營狀況的職責(zé)也得放棄。一家大型公司的CEO不可能監(jiān)控所有人，無論是誰都不可能面面兼顧，哪怕他一星期愿意工作100小時也不行。有關(guān)這一點，新CEO在剛上任時可能都有思想準(zhǔn)備，但是，如果連自己的下屬們在干些什么都不知道，總還是讓他們感到有些怪異。面對這樣的改變，許多CEO都有一種失控的感覺。
一位參加研修班的CEO回憶說，當(dāng)意識到要靠別人來做經(jīng)營這類原本是他拿手的事情，而自己卻不得不去管那些以前從未接觸過的投資方關(guān)系和法規(guī)事務(wù)之類的事情時，他驚訝得不知所措。固然，在人員招聘、解雇、升職和薪酬方面都是CEO最后說了算，但是，大多數(shù)決定權(quán)肯定還是掌握在“現(xiàn)管者”的手中。事實上，CEO們到頭來往往還不如他們在原先位子上時對公司運營情況了解得細(xì)致。
對于一家大型綜合企業(yè)來說，CEO要負(fù)責(zé)讓整個企業(yè)順利運營，那么他就不可能親自參與制定所有的經(jīng)營決策。這時，CEO就不再是直接而是間接地發(fā)揮他的最大影響——闡明并傳達(dá)一個明確的、易于理解的戰(zhàn)略；建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并使指導(dǎo)、溝通和獎酬等流程制度化；奠定公司的價值觀和文化基調(diào)；另外還有一樣也很重要，他得選拔并帶領(lǐng)一支得力的高管隊伍，讓他們來分擔(dān)公司的經(jīng)營職責(zé)。
不管在哪個企業(yè)，CEO無疑都是最有權(quán)力的人。然而，不管哪個CEO，如果企圖依仗這種權(quán)力來單方面地發(fā)布命令，或者草率地否決經(jīng)過組織層層審批才提交上來的建議，他都會付出慘重的代價。發(fā)號施令會引發(fā)同僚和下屬們的不滿及自我保護(hù)情緒。事后對一位高級經(jīng)理進(jìn)行指責(zé)，不僅會挫傷他，也會挫傷其周圍人的士氣和積極性，而且還將削弱他的權(quán)威和自信。不僅如此，如果CEO必須駁回一項提案，那就表明下屬們制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃及其他流程要么不相宜，要么還有欠缺。
其實，在將提案交給CEO之前，每個參與人員原本應(yīng)該將其中潛存的障礙全部找出并排除，只是到了最終的戰(zhàn)略關(guān)頭才請CEO加入討論，以取得他的反饋和支持。一項提案，如果沒有把握得到CEO的欣然批準(zhǔn)，根本就不應(yīng)該交給他。具有諷刺意味的是，CEO如果是靠動用自己的權(quán)力來下達(dá)命令，反而會削弱自己的實際權(quán)力，而且會損耗自己和公司的精力，還將拖延工作進(jìn)度。
因此，CEO在直接行使權(quán)力時，必須格外慎重，而且心中一定要裝著一個周全的行動計劃。行使權(quán)力的最有效方式往往都是間接的，要一步步經(jīng)由前面提到的那些流程（如闡明戰(zhàn)略等等）展開。只要將這些流程與公司文化以及自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一道，CEO就能做出有效的決策，使之符合他所期望的公司發(fā)展目標(biāo)。
一位有過親身經(jīng)驗教訓(xùn)的CEO總結(jié)說：單方面地駁回一項經(jīng)過深思熟慮而且已經(jīng)突破其他一些組織障礙的決策，一般說來都不是什么好主意。如果必須駁回某個決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問題，要么就表明CEO自己沒能清楚地傳達(dá)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營方針。但是承認(rèn)上述兩點都不是件容易的事。當(dāng)然，在某些情況下，如果CEO認(rèn)為某個重大的戰(zhàn)略性決策（比如重大的收購行動）有嚴(yán)重錯誤，卻聽?wèi){下屬繼續(xù)執(zhí)行，那么這要比他下令否決提案造成的損害更大。
新CEO也許需要用一個“下馬威”來表明自己是說了算的人，讓整個公司了解自己的主張。然而，要達(dá)到這一目標(biāo)，最好的方法通常都不會是直接下命令（尤其是把別人的工作一筆勾銷）。相反，CEO應(yīng)當(dāng)尋找其他方式，讓高層經(jīng)理們也參與進(jìn)來，促使大家對制定決策的準(zhǔn)則達(dá)成共識。例如，CEO可以在一次外出會議上通過議程安排來表明自己優(yōu)先考慮和關(guān)心的事項，同時也給管理團(tuán)隊一個表達(dá)并接受意見的機(jī)會。新任CEO必須樂意與其他人分享權(quán)力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴(kuò)大周圍人權(quán)力的CEO才是最有權(quán)威的CEO。
即使CEO們心里明白自己不可能事無巨細(xì)地對公司進(jìn)行監(jiān)管，他們還是錯誤地以為，只要是該知道的事情，他們都能知道。的確，每天，信息都洪水般地向CEO們涌來，可是其中可靠的信息卻少得令人吃驚。所有信息最終到達(dá)最高層時，都是經(jīng)過過濾的，這種過濾有時是出于善意，有時則不然。獲得有質(zhì)量的信息之所以會變得更加困難，是因為CEO一上任，他與周圍人的工作關(guān)系立刻就發(fā)生了變化。以前作為非正式信息渠道的同事和下屬——那些能挖掘言外之意、真正了解基層情況的人——開始明哲保身了。甚至連那些曾與他親密無間的人也惟恐傳遞什么壞消息。此外，由于CEO對所有人的職業(yè)生涯都會產(chǎn)生非同小可的影響，所以每個人傳遞給CEO的信息都是經(jīng)過粉飾的。
讓我們再來看看一位研修班參加者的經(jīng)歷。他的公司與另一家公司共同成立了一個合資企業(yè)，雙方是平等的合作伙伴。不過該合資企業(yè)的業(yè)績不佳。由于營收目標(biāo)無法實現(xiàn)，企業(yè)成本持續(xù)增加，CEO為此多次召集相關(guān)的幾個主要經(jīng)理開會討論，希望能更進(jìn)一步了解為什么企業(yè)的業(yè)績會如此黯淡。這些經(jīng)理為平庸的運營結(jié)果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責(zé)任全都推給了合資伙伴。
CEO認(rèn)識到，如果只是向自己的團(tuán)隊索取信息，那永遠(yuǎn)也無法探明事實真相。于是，他與對方公司的高層經(jīng)理們進(jìn)行了接觸，這些經(jīng)理碰巧都沒有直接參與合資企業(yè)的運營。他們對企業(yè)經(jīng)營狀況的理解與CEO自己的下屬告訴他的不同，對方公司的經(jīng)理們對合資企業(yè)的運營提出了很多建設(shè)性的意見。最后，這位CEO終于認(rèn)識到，問題的根源出在合資雙方對合資企業(yè)的目標(biāo)并不十分清楚。最后，他將自己這一方的股份出售，退出合資企業(yè)，但已經(jīng)蒙受的損失卻無法挽回了。
在回顧此事的時候，這位CEO并沒有覺得自己的團(tuán)隊隱瞞信息是出于惡意。他認(rèn)識到一點——人有一種自我保護(hù)的本能，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)面前。而那些深知問題嚴(yán)重性的人，很可能是忍而不言，因為他們怕CEO會向通風(fēng)報信的人開火。另外，因為問題不是出在具體的運營管理上，而是由于雙方建立合資企業(yè)時的目標(biāo)不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負(fù)責(zé)運營的管理團(tuán)隊認(rèn)識到問題的存在，自然也比較困難。對于這位CEO來說，最讓他想不到的是，因為從自己人那里很難了解到企業(yè)的真相，他不得不從外部尋求反饋意見才能更準(zhǔn)確地評估自己企業(yè)的實際情況。
新CEO要找到可靠的信息來源，卻又不能損害手下骨干的威信，因為如果弄不好他們會以為CEO在繞開自己，這對于CEO不能不說是一個需要謹(jǐn)慎對待的難題。許多CEO都發(fā)現(xiàn)：客觀真實的信息是可以從外部渠道獲得的。這些外部渠道包括：與客戶交往，與其他CEO們交流，跟行業(yè)協(xié)會保持聯(lián)系等等。
新CEO普遍都知道，自己的每一舉動都會受到公司員工的關(guān)注。但自己的每一舉動（不管是在公司內(nèi)部還是外部）究竟會被手下人關(guān)注和詮釋到何種地步，他們意識不到。他們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無心，都會立刻被夸大并傳播開來，有時還會被完全曲解。甚至連新CEO的某些個人選擇也會受到密切注視。
第一個重大訊息就隱含在對CEO的任命中。人們會根據(jù)CEO的背景和以前的經(jīng)歷產(chǎn)生猜測和期待，這種初始的個人資料造成的影響是立竿見影的。
一旦接手工作，新CEO就再也不能眼員工進(jìn)行探討式的交流了，因為他的任何不成熟的想法都可能被當(dāng)成一個好主意來接受。CEO的“話筒”總是打開著的，而他發(fā)出的聲音很可能變調(diào)了。哪怕他無心地問一個問題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現(xiàn)。因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發(fā)出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產(chǎn)生的放大效應(yīng)，他們就能將無心發(fā)出的訊息減到最少，而盡可能地擴(kuò)大自己想要發(fā)出的訊息的影響。
讓我們來看看一位新CEO的經(jīng)歷：這位CEO的企業(yè)位于美國東南部，他們早就避開了與種族有關(guān)的種種集體訴訟，而該地區(qū)的其他企業(yè)還沒能做到。這家企業(yè)對員工行為有明確規(guī)定，包括禁止懸掛邦聯(lián)旗（注：因為歷史原因，邦聯(lián)旗很容易讓人聯(lián)想到奴隸制和種族歧視）。后來，當(dāng)該地區(qū)的媒體披露，這家企業(yè)高管團(tuán)隊中的一位成員公開倡議他們企業(yè)懸掛邦聯(lián)旗時，CEO立即解雇了那個人。正如這位CEO描述的那樣，他這樣做是為了表明：不管你是哪個級別只要有與公司政策不相符的行為，就堅決不能容忍。在此，員工們根本無須猜想CEO對這一問題持何種觀點，因為他發(fā)出的訊息很明確。
CEO發(fā)出的訊息原本就可能被曲解，而由于不同群體對同一訊息會產(chǎn)生不同的反應(yīng)，情況變得更加復(fù)雜。尤其是對公司內(nèi)外各方同時發(fā)送訊息時，就更具有挑戰(zhàn)性。新CEO們務(wù)必要記住：一定要考慮清楚自己的行動及其傳達(dá)方式將如何被不同的受眾所詮釋。CEO也許無法避免對某些群體產(chǎn)生一些負(fù)面影響，但審慎地傳遞自己的訊息，可以將這種損害降到最低。
最后，CEO們必須盡可能地使自己發(fā)出的訊息保持一致。有一個最佳辦法可以幫助CEO克服這個在新崗位上遇到的溝通難題，那就是傳達(dá)訊息時要簡單、明確，而且要一再重復(fù)，并插入一些容易讓人記住的小故事。
不少新CEO在剛上任的時候都以為自己終于掌控了公司的最高權(quán)力。可是不久，他們就意識到事情遠(yuǎn)沒那么簡單。CEO坐的也許是管理層的頭把交椅，但他還是要向董事會負(fù)責(zé)。董事會請他來，同樣也可以請他走；董事會有權(quán)評估他的績效、規(guī)定他的薪酬、推翻他的戰(zhàn)略以及做出其他重大決策。即使他們之間沒有出現(xiàn)爭執(zhí)，還是會耗費CEO很多時間和精力。
新上任的CEO們以為自己再也不用“向上管理”了，殊不知復(fù)雜的情況使得他們現(xiàn)在更得這么做。
新任CEO的老板不只一個，而是有10到12個。其中一位通常是“首席董事”，他在這個位子上是要制衡CEO權(quán)力的。盡管董事會也許是由有經(jīng)驗、有能力的人組成的，但不少董事會成員對公司所在行業(yè)的了解還比較有限。這就意味著CEO及其管理團(tuán)隊有責(zé)任讓董事會了解本公司和本行業(yè)的發(fā)展情況。雖然CEO在獲取信息方面也困難重重，但如果讓董事們感到很多事都被蒙在鼓里，或者讓他們一驚一乍，那就再糟糕不過了。由于董事們的時間也都很緊張，所以向他們傳達(dá)信息時務(wù)必要選擇易懂的方式。
此外，大多數(shù)董事會成員與新任CEO從前也許并沒有什么交情。即使CEO是從內(nèi)部提拔的，而且以前也曾是董事會成員，他們之間也很可能是泛泛之交或點頭之交。新任CEO必須花時間讓董事會成員了解他，對他的能力和判斷力產(chǎn)生信心。這時，倘若新CEO的前任仍舊牽涉在內(nèi)——坐在董事長位置上或者擔(dān)任董事，那么對新CEO的挑戰(zhàn)會更大。前任CEO把他的關(guān)系帶入董事會，同時帶入的還有他留下的決策，這些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。這一切造成了董事會會議室中的尷尬局面，妨礙著繼任者與董事會共事。根據(jù)我們的經(jīng)驗，前任CEO繼續(xù)留任董事的做法幾乎都不是什么好主意。
CEO在培養(yǎng)與董事會的關(guān)系時，絕不能把董事看做朋友或知己——盡管他們中有些人也許最終會扮演這樣的角色——而是應(yīng)把他們當(dāng)成對自己有業(yè)績要求的老板。老板總是希望CEO能夠?qū)镜某晒ω?fù)責(zé)。最優(yōu)秀的CEO會積極主動地向董事傳達(dá)信息、培養(yǎng)關(guān)系，與各董事——接觸，用電子郵件通報公司的最新進(jìn)展，分發(fā)背景資料等。通過這些方式，CEO將董事會議變成了集思廣益的討論會而不只是管理層的“獨角戲舞臺”。一個與董事們坦誠相見并且創(chuàng)造機(jī)會與之協(xié)作的CEO，將更有可能得到這些老板們的支持。
新CEO一走馬上任，就常常錯誤地以為自己的主要職責(zé)就是讓股東們高興。畢竟，多年來股東價值一直像咒語一樣籠罩著公司目標(biāo)。博取分析師和股東們的歡心似乎是情理之中的事，每一位CEO（尤其是新上任的）總是喜歡通過公司股價的升高來獲取大家對其領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可。
問題是，以股東的認(rèn)可為目標(biāo)也許并非對公司最有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動和戰(zhàn)略對公司最終的競爭地位并不一定有益處。股東們你方唱罷我登場（在美國，股票的平均持有時間不足一年），他們只關(guān)注自己想持有這只股票的那段時間里股價的變化。分析師們關(guān)心的當(dāng)然是股票的買進(jìn)賣出，而不是持有股票。鐘愛交易的他們往往會為股票的買進(jìn)賣出助勢而不是對之報以長期關(guān)注。有時來自分析師和股東的壓力是如此之大，以至給公司造成了損失。事實上，股東與分析師往往看的是短期利益，而CEO則需要關(guān)注創(chuàng)造可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價值。
CEO必須認(rèn)識到：只有長期效益才是最重要的，而不是當(dāng)前的增長預(yù)期甚至股價。股價的漲跌在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟(jì)于事。再說，如果沒有根本競爭優(yōu)勢的支撐，再高的股價最終也會跌落。因此，CEO們不應(yīng)向股東們尋求戰(zhàn)略方向，而是應(yīng)該制定并闡述一條明確的戰(zhàn)略，以此將自己的公司與其他公司區(qū)別開來并且解決行業(yè)的根本性問題。
CEO的一個重要職責(zé)就是說服他人接受戰(zhàn)略，并影響分析師和股東對公司的看法。CEO不應(yīng)指望自己的戰(zhàn)略會立即被理解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可能是必要的。盡管在這個過程當(dāng)中，成功也許會來得比較慢。
我們常常把CEO當(dāng)做電影傳奇中那些不屈不撓的超級英雄。然而，他們無可避免地仍然會有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點。伴隨著新工作而來的萬眾矚目和阿諛奉承，使得CEO很難自我反省，也很難承認(rèn)自己的脆弱。
保持工作和生活之間的某種平衡是研修班上另一個經(jīng)常談到的話題。新任CEO很容易低估自己所擔(dān)負(fù)任務(wù)的數(shù)量和份量。許多新任CEO都很自信，以為自己不用費什么事就能在個人生活和新的工作挑戰(zhàn)之間找到平衡。畢竟，他們在其他高級管理崗位上已經(jīng)設(shè)法做到了這點?？墒牵珻EO這個角色——由于它被寄予的厚望以及公眾性質(zhì)——會大幅度地增加這種壓力。正如一位CEO所總結(jié)的：“到了最后，就沒有‘平衡’這種東西了。有的只是取舍?！?
令我們吃驚的是，許多新CEO甚至在上任伊始——就已經(jīng)在考慮自己日后能給公司留下什么東西了。雖然這么想會帶來一個長遠(yuǎn)的視角，應(yīng)該是比較可取的；但它也可能導(dǎo)致魯莽甚至不計后果的行為——企圖通過改變那些不該改變的東西而在公司里留下印跡。如果CEO懷著如此目的，那么他就很容易受到大筆交易的誘惑，并且想要建立一個比原來大三倍的企業(yè)，不管利潤是否降低。
新任CEO們應(yīng)該一步一個腳印、踏踏實實地工作并保持謙遜，應(yīng)該反復(fù)斟酌自己的決策和行動，應(yīng)該一如既往地傾聽他人的意見，還應(yīng)該尋找那些坦率誠實的人。否則，加在CEO頭上的獎賞和表揚，會使他忘乎所以。不過，一個得力的、活躍的董事會可以替他把關(guān)來抵制這樣的誘惑。
這七個意外貫穿在一起，對于新任CEO該如何定義自己的工作具有一些重要而又微妙的啟示。
首先，CEO必須學(xué)會通觀全局，而不是只把注意力放在日常經(jīng)營上。以這種方式發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力而非沉溺于細(xì)節(jié)，可能會是一個比較艱難的轉(zhuǎn)換。CEO必須學(xué)會如何采用間接方式來創(chuàng)造條件，幫助其他人做出正確的抉擇，這些方式包括制定并傳達(dá)戰(zhàn)略、安排合理的流程、挑選并指導(dǎo)骨干力量等等。同時，他還必須營造一種風(fēng)氣通過自己的言行來確立公司的文化和價值觀。換句話說，CEO要為員工樹立行為典范。
其次，CEO必須認(rèn)識到這個職位并不能帶給他領(lǐng)導(dǎo)一切的權(quán)利，也不能保證公司上下對他忠心耿耿。他必須不斷地贏得并維護(hù)自己在道義上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。假如CEO們的洞見不足以令人信服，假如他們的行為不符合他們所擁護(hù)的價值觀，或者他們的個人利益看似壓倒了企業(yè)的利益，他們就會很容易喪失威信。他們必須認(rèn)識到，成功最終取決于自己有沒有能力讓別人甘愿付出，而不是被迫順從。掌握傳統(tǒng)的管理手段可以幫助CEO登上這個位置，但光有這些手段卻不能幫他保住這個位置。
最后，CEO還得避免完全陷入公司一把手的這個角色。即使其他人認(rèn)為他無所不能，他也仍然只是個普通人。如果認(rèn)識不到這一點他就會變得傲慢自大，疲于工作，任期也會縮短。只有保持個人的平衡，做到腳踏實地，CEO才能擁有應(yīng)該有的視野，做出符合公司利益、保證長期繁榮的決策。
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