陳春花   春暖花開

導(dǎo)讀：如果管理者不注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費了。接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)中，不同層級的管理者各自的目標、對企業(yè)的貢獻不同：高層管理者對長期和變化負責(zé)；中層管理者對中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展負責(zé)；基層管理者對企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻。

一家公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量、提升效率，根本上取決于基層人員的能力和水平。

盛田昭夫曾說過這樣的話，“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’?！恕且磺薪?jīng)營最根本的出發(fā)點?！?/p>

這個表達可能有些絕對，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，我們必須認識到，一線員工能夠做出潛在貢獻，決定著企業(yè)的競爭力。

01

員工貢獻有競爭力的成本

通常，一家公司資產(chǎn)的50%-90%都是無形的，這些無形資產(chǎn)包括員工、觀念和顧客，但是現(xiàn)實中有多少公司認真地分析過這些資產(chǎn)，或者計劃過如何保護這些資產(chǎn)？

多年前，我在講課的時候和大家溝通企業(yè)最重要三項資產(chǎn)是什么，那么多的企業(yè)家和經(jīng)理人參與了這個課程，但是并沒有多少人能回答出來，其實這三項資產(chǎn)是：員工、顧客和文化。

對很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長，更關(guān)心競爭對手所做的調(diào)整和變化，沒有人花比較多的時間來思考：員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來？如何提供員工成長的平臺？

如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費了。接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯的競爭優(yōu)勢。

美國西南航空公司的“員工部”要和18000多名員工打交道，但是該部門的職員只有100人，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：

“我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業(yè)文化?！?/p>

盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的原因是員工對公司成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)品質(zhì)的貢獻。

在其他航空公司的單位成本為10美分左右時，西南航空公司的平均成本只有每英里7.1美分，低出20%-30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工突出的生產(chǎn)率。

例如，西南航空公司的飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機口一般只有一名服務(wù)人員，地勤人員只有6個人甚至更少，其他航空公司一般是3名服務(wù)人員和12名地勤人員。

一位在波士頓咨詢集團工作的航空業(yè)專家哈羅德·瑟金說：“西南航空公司之所以如此出色，是因為其員工能團結(jié)一致，盡力使飛機周轉(zhuǎn)加快，這是西南航空公司的文化一部分?！?/p>

02

員工決定服務(wù)的品質(zhì)

企業(yè)必須真正了解員工到底掌握了什么技能，因為員工直接面對顧客，他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。

在許多情況下，很多公司會認為員工能力不足，甚至認為能力不足的員工應(yīng)該更換，我并不贊同這種觀點。我認為，員工（尤其是一線員工）是不能輕易調(diào)整的，因為一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。

正因如此，我總是要求管理者一定要關(guān)注一線隊伍的建設(shè)，關(guān)注一線員工能力和水平的建設(shè)。

我們不僅要了解員工到底掌握了什么技能，以及這些技能是否被合理使用，還要保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，以獲得顧客滿意的服務(wù)品質(zhì)。

我在很多場合都講過一個案例。青島有一家名為海景花園酒店的五星級酒店。我喜歡它是因為它的服務(wù)堪稱一流，每一位客人都和我一樣感受到這家酒店給人的關(guān)心和呵護。我很想了解這家酒店是如何做的，我親身經(jīng)歷的一件事讓我明白了其中的奧秘。

一個冬天的早晨，我的車無法啟動，酒店的門衛(wèi)問我是否需要幫忙，我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙，我問他這么早、這么冷你能叫他嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經(jīng)理我也能叫來。

正是因為海景花園酒店的一線員工有權(quán)調(diào)動酒店的所有資源，所以它的服務(wù)倍受稱贊也就不足為奇了。

正如俗語所言，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工直接接觸顧客，他們最清楚顧客所想、所需，如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權(quán)，他們就會在第一時間解決顧客的問題，而這也是服務(wù)的基本要求。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”

如果我們能夠讓員工參與到顧客成長的服務(wù)中，他們一定可以給顧客帶來極大的價值體驗。

03

員工貢獻效率

為什么美國汽車制造商花費了那么長時間才在效率上縮小了與豐田汽車公司的差距？在很大程度上，這是因為底特律汽車城花了20多年的時間才弄清楚，豐田汽車公司能夠持續(xù)不斷改進的關(guān)鍵在于奉行了一條全新的管理原則。

與西方競爭對手不同，豐田汽車公司一直堅信，一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動者。美國公司依靠內(nèi)部專家來設(shè)法改進流程，而豐田汽車公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時解決問題并防止新問題的發(fā)生。

這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田汽車公司從員工身上獲得的價值遠遠超過競爭對手的收獲。

但是，正統(tǒng)管理思想的力量如此強大，以致美國汽車制造商直到對豐田汽車公司的成功窮盡了所有其他解釋之后（包括日元價值被低估、員工溫順聽話、日本文化的影響、自動化程度比較高），他們才承認豐田汽車公司真正的優(yōu)勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。

準時制生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工們參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。

基于豐田生產(chǎn)方式的“精益生產(chǎn)”因為在全世界范圍內(nèi)開創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標準，甚至被美國人詹姆斯·沃麥克譽為“改變世界的機器”。

在今天，越來越多的員工具有良好的知識基礎(chǔ)，具有理解和處理問題的能力，并擁有非常豐富的信息，以及無盡的創(chuàng)造能力。

當我們選擇員工參與到公司的業(yè)務(wù)中時，我們需要做的是信任他們，提供一起工作的平臺，為員工創(chuàng)造一種和諧的工作氛圍，這種工作氛圍能使每一名員工都發(fā)揮作用并承擔(dān)責(zé)任，自我獨立，自我負責(zé)。

處于這種氛圍中的員工能夠釋放創(chuàng)造力，能夠以自己適合的工作方式給其他員工提供支持和幫助，因為是員工喜歡的方式，帶來的就是效率和工作品質(zhì)，以及令人振奮的創(chuàng)造。（本文完）