“一流人才雇用一流人才，二流人才雇用三流人才?！边@句話的后半部分能讓管理者驚出一身冷汗。不希望新人看起來比自己更聰明，是招聘者中存在的一種十分普遍的潛在心態(tài)，從人性角度出發(fā)不難理解，并且全部都招一流人才也根本不現(xiàn)實(shí)。但如果對(duì)此不聞不問，一家公司會(huì)在不自覺中墜入下滑通道，直至無法挽回。那么，該如何避免陷入可怕的“平庸陷阱”？

史蒂夫·喬布斯曾說過這樣一句話：一支由A+級(jí)水準(zhǔn)的成員組成的小型團(tuán)隊(duì)可以勝過一支由B級(jí)、C級(jí)水準(zhǔn)的成員組成的龐大隊(duì)伍，A+級(jí)水平的人喜歡與跟自己同樣優(yōu)秀的人一起工作，如果你干的活兒不夠好，他們會(huì)覺得難以容忍。

先舉個(gè)例子，A公司需要新招一名銷售總監(jiān)。通過了一定的流程之后，兩名候選人留了下來?？紤]到公司野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，大部分面試官都認(rèn)為Alex是更合適的人選。可出乎所有人意料的是，負(fù)責(zé)招聘的副總裁選擇了過往業(yè)績(jī)表現(xiàn)明顯較弱的Zane。

社會(huì)科學(xué)家同時(shí)也是幽默大師利奧·羅斯頓（Leo Rosten）說過這樣一句話：“一流人才雇用一流人才；二流人才雇用三流人才?！?/p>

為了便于討論，我們假設(shè)A類員工代表公司的頂尖優(yōu)秀員工；B類員工代表普通員工；C類員工是拖團(tuán)隊(duì)后腿的一些員工。

在現(xiàn)實(shí)中，確實(shí)有許多B類員工沒能招入最優(yōu)秀的人才，最普遍的原因是他們自身的不安全感。在某種程度上，他們都害怕自己被超越甚至被替代。他們對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)力越不自信，他們就越容易感受到威脅。

他們很有可能深受“七宗罪”之一——嫉妒的折磨，這是許多報(bào)復(fù)性行為背后的常見行為模式。嫉妒有時(shí)候是一種積極的推動(dòng)力量，但更常見的情況是，不滿足或不如人的感覺會(huì)引發(fā)憤恨和不快，反過來會(huì)導(dǎo)致其有意或無意地傷害被嫉妒的對(duì)象，以泄私憤。

對(duì)自欺欺人的安全感say no！

心中有不安全感或者說比較“玻璃心”的管理者常常在招人時(shí)面臨兩難：是招一個(gè)比自己優(yōu)秀的人，還是招一個(gè)稍差一些、相形之下能讓自己顯得更出色的人呢？

一個(gè)為他們辯護(hù)的理由是，那些B類員工只是未能識(shí)別出更優(yōu)秀的人才，或者他們也許是（沒有理由地）懷疑那些最優(yōu)秀的候選人無法忠于組織；還有說法是，一些優(yōu)秀候選人表現(xiàn)得十分自大，用不恰當(dāng)?shù)姆绞接|怒了B類員工。

無論理由是什么，一些缺乏良好判斷力的管理者們往往對(duì)現(xiàn)狀聽之任之，而不管這樣會(huì)對(duì)整個(gè)組織帶來怎樣的損害。

但正如“廣告之父”大衛(wèi)·麥肯茲·奧格威所說：“如果你總是雇用那些比你個(gè)頭矮的人，你的公司就會(huì)變成一家侏儒公司；相反，如果你總是雇用那些比你個(gè)頭大的人，你的公司就會(huì)變成一家巨人公司?！?/p>

就像在上述A公司出現(xiàn)的情況一樣，沒過多久，Zane就被發(fā)現(xiàn)無法勝任。因?yàn)閷?duì)新的推廣手段所知有限，他無法應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。盡管負(fù)責(zé)招聘的副總裁試圖把他招來的這名員工的欠佳表現(xiàn)歸咎于外部因素，但他自己的聲譽(yù)也受到了影響。諷刺的是，如果他當(dāng)初有勇氣雇用比自己優(yōu)秀的人才，他自己的工作地位也會(huì)更加穩(wěn)固。

最終，因?yàn)楣镜氖袌?chǎng)地位一路下滑，CEO無奈之下介入，炒掉了那名副總裁以及他的“門生”。根據(jù)這次事件，CEO明白了，用錯(cuò)人是摧毀一家公司的最“有效”的方式。從此，他將人才管理列為了公司優(yōu)先關(guān)注的事項(xiàng)。

只用優(yōu)秀的A類員工？不可能

另一方面，許多A類員工能意識(shí)到，雇用優(yōu)秀人才且與其共事能帶來各種好處。事實(shí)上，對(duì)自己職業(yè)生涯的關(guān)心也是激勵(lì)他們?yōu)槠渌麅?yōu)秀人才打開大門的原因。他們知道，一家由優(yōu)秀人才組成的組織能給他們自身的成長提供空間。

當(dāng)然，沒有一家公司只有A類員工的存在。鐘型曲線（下圖）告訴我們，在大多數(shù)組織里，基本勝任的B類員工是大多數(shù)。而且要說明的一點(diǎn)是，并非所有的B類員工都缺乏安全感，都會(huì)做出糟糕的雇用決策。

而且，擁有太多野心勃勃的A類員工也可能帶來弱肉強(qiáng)食的達(dá)爾文主義式的組織文化。最理想的狀況是，在進(jìn)取的A類員工與穩(wěn)固的B類員工之間取得一種平衡。

還有一點(diǎn)很重要，要意識(shí)到所謂的A類、B類和C類員工都不是絕對(duì)的。每家公司都要應(yīng)對(duì)這樣一種挑戰(zhàn)：創(chuàng)造一種人人都能達(dá)到最理想狀態(tài)的環(huán)境。如果有合適的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，每個(gè)人都可以實(shí)現(xiàn)相當(dāng)大的轉(zhuǎn)變。

而且，某些員工被列為B類，也許只是因?yàn)樗麄儾幌馎類員工那樣引人注目；或是因?yàn)樗麄儾患友陲椀乇磉_(dá)了他們希望達(dá)到工作與生活平衡的意愿。

再者，一些B類或C類員工僅僅是因?yàn)檫x錯(cuò)了崗位或公司才顯得沒那么優(yōu)秀，如果換一個(gè)崗位或公司，他們可能會(huì)大放異彩。

與一直向下的毀滅暗流抗?fàn)?/strong>

但問題仍然存在：如果一個(gè)組織的大多數(shù)管理者都是B類員工，其中多數(shù)人也許不能從感情上做好招募更優(yōu)秀員工的準(zhǔn)備，那么一個(gè)組織要如何避免踏入緩慢加速的下行通道？

出現(xiàn)這種情況的概率是很高的。一旦一家組織里的平庸員工變得過多，氛圍勢(shì)必變差。隨著專業(yè)性和生產(chǎn)力的下滑，最優(yōu)秀的人才會(huì)感到被邊緣化，隨后選擇離開。當(dāng)單位產(chǎn)出下滑、警鈴大作時(shí)，再想止住向下的趨勢(shì)往往已經(jīng)為時(shí)晚矣。

避免跌入“平庸陷阱”（mediocrity trap）的做法也許在于，對(duì)包括招聘決策在內(nèi)的一些無意識(shí)的心理動(dòng)態(tài)給予高度關(guān)注。

我們可以將之與相親做類比，招聘與相親確實(shí)有許多共同之處，這兩類行為都涉及十分復(fù)雜且極易犯錯(cuò)的決策過程。無論招聘還是相親，認(rèn)識(shí)到無意識(shí)偏見的存在都能讓我們表現(xiàn)得更好?；谥庇X選擇候選人是絕對(duì)不夠的，要想識(shí)別并雇用正確的人，要做的功課非常多。

對(duì)此，我們有一些建議：

1. 在組織內(nèi)開展關(guān)于（無意識(shí)）偏見以及如何將其負(fù)面影響降至最低的相關(guān)討論；

2. 保證面試組成員的多元性，包括年齡、種族、性別、經(jīng)驗(yàn)以及教育經(jīng)歷等各個(gè)方面。如果所有的成員都能夠真實(shí)地表達(dá)他們的意見，這會(huì)是一種能夠有效減少偏見、避免群體思維的方法；

3. 精心描述工作要求，清晰地界定崗位所需的技能、素質(zhì)以及經(jīng)驗(yàn)；

4. 制定一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)化的招聘規(guī)則，它可以對(duì)非結(jié)構(gòu)化的面試進(jìn)行補(bǔ)充，其中需要包括對(duì)候選人文化匹配度進(jìn)行評(píng)估；

5. 能力不足的候選人往往需要很長時(shí)間才能達(dá)到工作要求，在更差的情況中還可能會(huì)造成破壞性影響，與其倉促地接受一個(gè)能力不足的候選人，不如推遲做出招聘決定。如果一時(shí)無法達(dá)成共識(shí)，繼續(xù)尋找才是更明智的選擇。

曾擔(dān)任福特汽車總裁、克萊斯勒汽車總裁的李·艾柯卡（Lee Iacocca）曾如此說：“我雇用那些比我聰明的人，然后我為他們讓路?！?/p>

所有身負(fù)招聘職責(zé)的人都應(yīng)當(dāng)記住這條準(zhǔn)則，盡管制服內(nèi)心不安全感和嫉妒的魔鬼絕非易事，但這是唯一正確的道路。

作者：曼弗雷德·凱茨·德弗里斯（Manfred F. R. Kets de Vries），歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革教授

來源：參加 CANPLUS

（ID：canjiaxueyuan2018）

編輯：陳桐

排版：石庚煒