陳春花  春暖花開

導(dǎo)讀：如果企業(yè)沒有一個強大的工作團隊，沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個可以負責執(zhí)行的組織機構(gòu)，那么企業(yè)就難以獲得成功。這其中的關(guān)鍵就是要和「對的人」在一起。那么，什么才是「對的人」？「對的人」在哪里？如何吸引「對的人」？

人才具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力。企業(yè)中的「能人」的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果「能人」不作為，績效立即波動，也因此「能人」常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下，所獲得的企業(yè)績效極為危險。

所以，我堅持企業(yè)需要「對的人」而不是「能人」。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是在共同價值觀下創(chuàng)造價值。

01

為什么企業(yè)需要「對的人」？

為什么提出「對的人」這個概念？是因為除了企業(yè)外部的不確定性，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動是否圍繞主要目標展開、內(nèi)部是否協(xié)同一致、是否具有完成所有任務(wù)的能力等。

絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎都明白：如果企業(yè)沒有一個強大的工作團隊，沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個可以負責執(zhí)行的組織機構(gòu)，企業(yè)就難以獲得成功。

這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會對企業(yè)的發(fā)展和外部競爭力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內(nèi)部的不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅定的價值取向并能和成員取得一致。

在一個外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會中，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多的努力，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素，比如構(gòu)建企業(yè)要達成業(yè)績所需要的組織能力。其中關(guān)鍵就是，如何與「對的人」在一起。

正如我自己在企業(yè)內(nèi)部所做的那樣，我要求自己要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內(nèi)部要建立信任和績效的文化，要求核心團隊理解并能夠傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求。

一個適合的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時，大家知道如何做才能應(yīng)對。

02

誰才是企業(yè)「對的人」？

「對的人」主要有以下四大特征：

與公司價值觀一致

首先是價值觀的一致性。這是「對的人」的第一個特征，也是核心特征。對于這一點在領(lǐng)先企業(yè)的組織人才成長發(fā)展中，尤為重視。

華為強調(diào)“奮斗者”的特征，這是華為人的基本畫像，不具備奮斗者的特質(zhì)，不能長期堅持艱苦奮斗，就不是華為「對的人」。阿里巴巴有“聞味官”，就是要聞聞價值觀的味道。

而「對的人」這個概念就是奈飛提出來的，這家公司，就是以文化作為發(fā)展驅(qū)動的力量并以此來選擇合適的人。

不固守經(jīng)驗

可以毫不夸張地說，在目前的形勢下，大多數(shù)企業(yè)都需要用新的辦法來完成目前的所有工作，這是快速變化的環(huán)境提出的要求。

就如我和同事們曾說的那樣，我相信同事們擁有幾十年對于農(nóng)牧企業(yè)的豐富經(jīng)驗，但我擔心的是，同事們根本不知道，接著下來農(nóng)牧企業(yè)長什么樣子。

所以，「對的人」首先具有的特質(zhì)就是不固守經(jīng)驗。他們清楚如果固守經(jīng)驗，被淘汰則必然成為現(xiàn)實，所以總是會用全新的角度看問題，不會開口去說「過去是怎么做的」「經(jīng)驗是什么」，而是開口說「我們試試一些新的做法」「看看是否有不同的解決方案」「雖然這個做法我從未試過，但是為什么不試試看呢」。

「對的人」會堅持引領(lǐng)大家，超越經(jīng)驗，忘掉經(jīng)驗，采用新的方法。

創(chuàng)新并承擔責任

今天發(fā)生的變化，使得管理者需要創(chuàng)新工作。組織對創(chuàng)新的鼓勵和期待，也達到了從未有過的高度。創(chuàng)新是對一個成員的根本要求，自然也是「對的人」的一個基本特征。

但光有創(chuàng)新還不足夠，因為關(guān)鍵是能夠承擔責任。創(chuàng)新在很多時候會帶來不確定性，或者帶來更高的成本。而「對的人」會把創(chuàng)新與責任組合在一起，讓責任非常明確，并能夠發(fā)揮創(chuàng)新的功效，明確自己的任務(wù)和責任，這是極其重要的特征。

變化所帶來的挑戰(zhàn)使得組織很難界定清楚每個人的角色和責任，甚至在很多時候，需要不斷調(diào)整成員的角色和責任，這是組織柔性的一個表現(xiàn)，但是又帶來一定的混亂，甚至無法界定清楚人們的績效，以及組織績效。但「對的人」在工作崗位上，能清楚自己的工作任務(wù)、時限要求、完成工作所需要的技能和具體的衡量標準。

強調(diào)自由但注重價值實現(xiàn)

今天對組織的要求，并不是要擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的。

「對的人」也是熱愛自由的人，因為他們具有解決問題的能力，擁有專業(yè)的技能，并被證明是有價值的，所以不受約束。如果用打卡、工作時間的監(jiān)督等手段對待他們，「對的人」也許會離你而去了。

崇尚自我?guī)缀跏恰笇Φ娜恕沟钠毡樘卣?，但是他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價值貢獻。沒有人被要求做得更多、更好，但是「對的人」一定會做得更多、更好。因為他們非常清楚工作中的關(guān)鍵任務(wù)是什么，在合適的時間以合適的方式實現(xiàn)工作目標，本身就是他們的工作重心。只要目標清楚，他們一定會全力以赴把目標完成。

而那些整天呆坐在辦公室，那些把大部分時間花在「自己認為重要的事」上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業(yè)發(fā)展帶來應(yīng)有的價值，這一點尤其需要關(guān)注。

03

如何找到「對的人」？

在這里，我想舉兩個我身邊遇到的例子。

第一個例子是，在做戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，我發(fā)現(xiàn)在公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當中有幾個領(lǐng)域需要增長新的能力，可但在這幾個領(lǐng)域當中內(nèi)部的人沒辦法幫我解決。我們在全球范圍內(nèi)掃描，找到幾個合適的人，我就跟同事說邀請這幾個人來公司，他們說很難。我說為什么？他們說這些人中，有三個已經(jīng)談了好幾年，人家就是沒來。

我說那是方法不對，于是特設(shè)了一些特殊的職位，跟這三位擁有專業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干，但放在我們公司的體系上實現(xiàn)。

你要知道「優(yōu)秀個體」最大的需要就是自由，同時他們也會承擔責任、主動創(chuàng)新并自覺自律。所以我只是請這些專業(yè)人士告訴我，做一個項目需要花多少時間、多少錢，要公司怎么配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，我說沒有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職，因為他們對目標和責任非常清楚，他們更在意自己的價值體現(xiàn)，更在意自己的貢獻和聲譽。

同樣，在做公司組織變革的時候，也需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動變革的人。比如我在布局幾大區(qū)同時轉(zhuǎn)型調(diào)整的時候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會……

但幸運的是，組織內(nèi)部有不少人，全力轉(zhuǎn)型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，僅用兩個月的時間，就開創(chuàng)出全新的局面。因為他們堅信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價值的創(chuàng)造，一定會獲得市場的認同。

我舉身邊的這兩個例子，是想告訴大家，「對的人」可能在組織之外，也可能在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標和責任明確下來，就會發(fā)現(xiàn)「對的人」，就可以因為與「對的人」在一起，創(chuàng)造出全新的價值。