企業(yè)的年終考核不是只有到了年終才應(yīng)該考慮的階段性工作，而應(yīng)該是貫穿全年的全過程管理。

文：王凱

“唉，一想到年終考核，我就頭痛。”

小唐一提起去年由他組織的公司年終考核依然還是心有余悸。去年1月份，小唐剛剛被提拔為人力資源經(jīng)理，公司要他組織一次年終考核，小唐躊躇滿志，挑燈夜戰(zhàn)，設(shè)計(jì)了一份自以為很專業(yè)的年終考核方案。但是黃天偏負(fù)有心人，一不小心給考丟了兩名部門經(jīng)理，人才流失啦！

在很多企業(yè)任職的人力資源經(jīng)理都面臨著同樣的難題。員工辛苦一年，希望能夠得到一個公平、公正的評判；公司經(jīng)過一年的運(yùn)作，希望能夠通過年終的考核發(fā)現(xiàn)需要改善的地方。因此員工和公司都對年終績效考核寄予很大的期望，負(fù)責(zé)組織年終考核的人力資源經(jīng)理們的壓力自然就很大，都希望能夠?qū)ふ业揭环N高效、公正的考評方案。

1、年終考核大都流于形式？

我們最熟悉的考核方式莫過于“匆匆過客”般的績效考核：人力資源部按照慣例將一些員工的評價表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，請他們在規(guī)定的時間內(nèi)填完。

部門經(jīng)理在填表之前會和這些員工進(jìn)行一個簡單的交流，征求一下員工對個人的自評意見。經(jīng)理們在員工自評的基礎(chǔ)上填上個人的評價，交給人力資源部，完成考評工作。

還有一種常用的考核方式就是“360度評估”。人力資源部每年都將幾份表格發(fā)到員工手中，你需要對你身邊的經(jīng)理、同事或下屬進(jìn)行評價，評價的題目每年都一樣，被評價的人也沒什么大的變化。于是你就給每個人都打個中間分，幾分鐘就考評完了。你知道別人也會對你進(jìn)行評價，于是你在辦公室里轉(zhuǎn)了一遍，告訴每一位同事：都給我填好點(diǎn)，我也不會虧待你的。

考核之所以不成功或者帶來負(fù)面影響，關(guān)鍵在于企業(yè)在進(jìn)行年終考核時沒有設(shè)計(jì)好考核的內(nèi)容、沒有規(guī)劃好考核的程序，造成考核流于形式和產(chǎn)生不公正結(jié)果。

2、年終考核應(yīng)實(shí)行差異管理

我們認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行年終考核要采取“差異管理”和“全程管理”的管理方式。

差異管理，不是講要在年終考核時設(shè)計(jì)一些特別的指標(biāo)、采取一些與眾不同的形式。而是指對年終的考核要與日常的考核區(qū)別設(shè)計(jì)，突出考核重點(diǎn)，強(qiáng)化年度指標(biāo)。

3、找出年終考核與日?？己藘?nèi)容的側(cè)重點(diǎn)

現(xiàn)在很多企業(yè)都實(shí)行了月度或季度考核，但年度考核依然是一個很重要的考核周期。很多企業(yè)在年終時，將考核重點(diǎn)放在了對年終述職和綜合印象的評價上，這樣的考核顯然是不全面的。不論是哪一個考核周期，企業(yè)重要的經(jīng)營管理指標(biāo)都不應(yīng)該被忽略，年度考核與日?？己嗽谶@一點(diǎn)上不應(yīng)該有差異，兩者的區(qū)別只是考核的標(biāo)準(zhǔn)不同而已。年終考核的工作重點(diǎn)是那些需要較長周期才能體現(xiàn)成果的工作內(nèi)容。例如：企業(yè)職能管理體系或制度的建立就需要一個較長的周期，新產(chǎn)品的研發(fā)或試制通常也不會在短期內(nèi)完成。另外現(xiàn)在不少企業(yè)開始重視員工勝任能力的評價，勝任能力在短時間內(nèi)是不會發(fā)生大的變化的，因此可以將勝任能力作為年度考核的另一個重要指標(biāo)。

4、注意不同崗位考核指標(biāo)之異

即使是在進(jìn)行日?？己藭r，也應(yīng)該確定和找到每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

年終考核指標(biāo)在不同崗位之間的差異性不僅僅體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上，更主要的是體現(xiàn)在崗位勝任能力的差異上。

但現(xiàn)在很多企業(yè)對勝任能力的考核都進(jìn)入了一個誤區(qū)，那就是對企業(yè)內(nèi)的所有員工提出了同樣的勝任能力要求。

例如：從事銷售的人員對溝通能力的要求和從事行政事務(wù)的人員對溝通能力的要求就是不同的。因此在年終考評時一定要設(shè)計(jì)有針對性的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使勝任能力的評價結(jié)果對員工更有指導(dǎo)作用。

5、體現(xiàn)考核結(jié)果兌現(xiàn)方式的差異

日常考核的結(jié)果兌現(xiàn)主要應(yīng)該體現(xiàn)在能夠起到即時激勵作用的獎金上，員工做出了比較好的業(yè)績或出色地完成了工作任務(wù)，就應(yīng)該立即得到公司的認(rèn)可和鼓勵。

而年終考核結(jié)果的兌現(xiàn)方式卻可以多樣化、豐富化，在物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上還應(yīng)該設(shè)置精神獎勵、職位獎勵，以激發(fā)員工的成就感或滿足感，提高員工的工作滿意度。

精神獎勵可以通過年終優(yōu)秀員工的評選來實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀員工獎項(xiàng)的設(shè)計(jì)并不是很簡單的事。首先獎項(xiàng)的設(shè)計(jì)要盡可能地以考核結(jié)果為依據(jù)，這樣可以體現(xiàn)公平性和公開性；其次，獎項(xiàng)設(shè)計(jì)時要考慮對各類員工的普遍激勵。獎項(xiàng)少了，對獲獎人的要求自然就高，大家都覺得反正我也拿不著，干脆不用費(fèi)勁。獎項(xiàng)多了，又帶有大鍋飯的嫌疑，對那些真正優(yōu)秀的人反而起不到激勵的作用。因此在設(shè)計(jì)時可以考慮綜合表現(xiàn)、單項(xiàng)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)等多角度的獎項(xiàng)。

職位獎勵既是對年度表現(xiàn)優(yōu)秀員工的激勵，又是公司干部梯隊(duì)建設(shè)的依據(jù)。很多公司在進(jìn)行職位獎勵時過分注重業(yè)績表現(xiàn)，忽略勝任能力的評價，造成很多一流的業(yè)務(wù)員或技術(shù)員變成二流甚至三流的管理者，其個人才能無法得到正常發(fā)揮。

因此企業(yè)在進(jìn)行職位獎勵時，其業(yè)績表現(xiàn)、綜合評價和勝任能力評價應(yīng)該各占三分之一的比重。業(yè)績表現(xiàn)太一般，管理者不可能服眾；綜合評價太差，管理者不可能建立個人信譽(yù)；勝任能力達(dá)不到，管理者的管理作用難以發(fā)揮。只有綜合表現(xiàn)突出的員工，才能成為公司的管理后備力量。

6、年終考核應(yīng)實(shí)行全程管理

企業(yè)的年終考核不是只有到了年終才應(yīng)該考慮的階段性工作，而應(yīng)該是貫穿全年的全過程管理。

7、在年初確定考核指標(biāo)

不論是對經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行年度考核，還是對管理指標(biāo)、工作任務(wù)指標(biāo)或綜合評價指標(biāo)進(jìn)行考核，都應(yīng)該在年初就設(shè)立具體的指標(biāo)，并且通告全體員工，使大家了解今年公司強(qiáng)調(diào)的工作重點(diǎn)是什么，個人的努力方向應(yīng)該是什么。一方面指導(dǎo)員工全年的工作，另一方面也約束公司年終考核的重點(diǎn)，不要偏離公司發(fā)展的軌道。

例如：公司今年企業(yè)文化建設(shè)過程中特別強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新意識的提升，年初就可以在年度考核指標(biāo)中設(shè)定創(chuàng)新意識或創(chuàng)新能力的相關(guān)指標(biāo)，員工就會在工作中自覺地開展創(chuàng)新活動，以爭取年終良好的評價。創(chuàng)新指標(biāo)的設(shè)定可以量化，也可以行為化，無論哪種形式都必須做到可觀察、可衡量。

8、注意考核信息的整理、分析

對于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)的管理者怕繁瑣而不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)，不論是管理者還是員工都需要花費(fèi)一定的時間來記錄工作表現(xiàn)。一方面管理者可以為輔導(dǎo)和評估員工提供依據(jù)；另一方面，員工可以為個人年終的述職積累數(shù)據(jù)。

9、注意年終考核過程中的溝通交流

年終的績效面談對員工下一年度的績效改進(jìn)更有指導(dǎo)作用，因?yàn)槟杲K的考評更全面，既包括業(yè)績，也包括能力、行為、態(tài)度。管理者在幫助員工分析績效差距產(chǎn)生的原因時，理由的提出更加客觀、更加具有說服力。到底是員工能力的原因，還是個人努力程度不夠，或者是自身不適合這項(xiàng)工作，還是客觀的自己無法控制的因素在起作用，都可以通過考核和評價的結(jié)果來說話。管理者通過對癥下藥，幫助員工找到更合適的工作方式，共同制定改進(jìn)目標(biāo)，使績效的提高可以落到實(shí)處。

來源：中外管理