我在硅谷住了二十年，正好有機會看到硅谷過去二十年的蓬勃發(fā)展。根據(jù)我的觀察，最成功的網(wǎng)絡(luò)公司有幾點做得特別好。

1、他們非常有野心

他們想的是把所在行業(yè)的優(yōu)勢、盈利擴大十倍。谷歌現(xiàn)在做無人駕駛汽車，谷歌問的問題是：怎么樣才能把我的車改善十倍？比如說汽車的安全性，怎么樣才能擴大十倍，而不是一倍兩倍。

大家要知道創(chuàng)造力的基礎(chǔ)是什么。這個基礎(chǔ)就是你的資源和你的目標(biāo)之間的差距。差距越大創(chuàng)造力越大。所以當(dāng)你的資源變大的時候，如果你的目標(biāo)不隨著資源擴大而擴大，那目標(biāo)和資源之間差距變小，創(chuàng)造力就變小。

2、他們非常注重精益

而且思考速度非?？?。在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠的靈活和快速，并且能夠非常快地去了解現(xiàn)在的環(huán)境和市場。

3、他們在重新思考用戶體驗

今天，不管什么行業(yè)都在進行重塑，而且都是從客戶要求和體驗開始進行重塑。但是很多公司都沒有趕上這個最新潮流。

那怎么樣學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司來重新塑造管理？而且要持續(xù)的重新塑造管理。

張瑞敏首席跟我有一個非常棒的談話。我們有一個共識，其中一點就是：大多數(shù)公司今天的管理方法還是以樹型圖管理的，這個體系有一個缺陷——能力的缺乏，缺乏創(chuàng)新力，不是很有適應(yīng)力。這個管理體系里的很多人對自己的工作沒有什么激情。

喬布斯是這個時代最有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人。第二個是谷歌的創(chuàng)始人，第三個是臉書的扎克伯格。他們創(chuàng)造了1.3萬億美元的市值。最上面是比爾蓋茨，想象一下這些人都為比爾·蓋茨工作會怎么樣？如果他們都是微軟的副總裁會變成什么樣？他們還會像今天這么有創(chuàng)造力嗎？我覺得不會。

為什么我說傳統(tǒng)的分級式的管理樹型圖是危險的？

因為這一種樹型圖有個默認(rèn)前提——最高領(lǐng)導(dǎo)人智慧是高于下面領(lǐng)導(dǎo)人或者下面雇員的。所以對微軟來說，基本上所有的大的開發(fā)，在過去二十年當(dāng)中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移動終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務(wù)方面晚了一步，云技術(shù)上面晚了一步。過去二十年微軟都是比人家晚一步。微軟晚一步的原因在于，所有決定都要高層來做，企業(yè)發(fā)展受高層智慧的局限。

那要如何釋放人類的創(chuàng)造力呢？我有一個金字塔。

最底端是順從，上班老板讓干什么就干什么，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓(xùn)，能夠聰明地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

我覺得最底部的這三種能力，在今天已經(jīng)成為一種貨物，付錢就可以獲得。我?guī)缀蹙蜎]有什么代價就可以在任何地方購買到這三種能力。如果光有三種能力的話我覺得還不夠，難以成功。

那我還需要什么？創(chuàng)造力。我需要創(chuàng)造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業(yè)里，員工是有自主性的，他們看到一個問題，看到一個機遇，他們不等，自己沖上去抓住這個機遇，解決這個問題，把創(chuàng)造力帶到工作當(dāng)中來。

所以我這個金字塔最上面三個要素——激情、想象力和積極性，是不能購買的東西，這不是貨物，是員工給企業(yè)的一個禮物。大多數(shù)情況下員工是不會帶來的。