作者：鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg），德里克·哈斯（Derek Haas），埃里克·林（Eric Lin）

技術(shù)支持的遠程工作和不斷變化的工作規(guī)范使得員工更容易轉(zhuǎn)變工作角色或更換雇主，而不必付出背井離鄉(xiāng)的代價。

不過，技術(shù)可能在員工流動性方面發(fā)揮了另一個作用，就是讓他們的貢獻更容易被看到。我們的研究表明，業(yè)績可見度的提高會影響員工流動性。

現(xiàn)在，各種數(shù)字協(xié)作工具（如Slack、Microsoft Teams、Zoom等）在組織內(nèi)得到廣泛運用，這就使得個人的貢獻和才能越來越容易獲得關(guān)注。

這些工具不僅提升了工作本身的效率，還記錄了具體哪個人做了什么、是如何做的，讓管理者對團隊的工作方式有了更清晰的認識。它們還使遠程工作人員更容易聯(lián)絡(luò)到組織內(nèi)部的導(dǎo)師以及其他能夠幫助自己成長進步的人。

除此之外，人們還可以借助線上會議、課程、出版物以及領(lǐng)英（LinkedIn）等在線平臺，以文章、播客、視頻、簡報、教程、直播課程、虛擬展示等多種形式廣泛分享和宣傳自身的專業(yè)技能。

畢竟，現(xiàn)任雇主占據(jù)優(yōu)勢地位，可以長期觀察員工在不同情況下的表現(xiàn)。他們知道自己在員工發(fā)展方面做過哪些投資，以及這些投資是否獲得了回報。他們更了解哪些成果可以直接歸功于員工的努力，而哪些成果在更大程度上是由團隊共同努力推動的。當獵頭機構(gòu)或?qū)κ衷噲D挖墻腳的時候，他們還可以反擊，開出更優(yōu)惠的條件挽留人才。

這種明顯的信息優(yōu)勢意味著現(xiàn)任雇主能以較低成本留住業(yè)績突出的員工。他們知道誰的表現(xiàn)出色，而外部的潛在雇主卻無從考評這些員工的業(yè)績。

業(yè)績優(yōu)秀的員工如果沒辦法曬出自己的貢獻，就只得接受現(xiàn)雇主提供的較低薪酬，而拿不到其他公司一旦獲知其真正價值后可能提供的高薪。

隨著知識工作者得以運用數(shù)字平臺和工具公開展示自身的知識、技能和成就，現(xiàn)任雇主和外部潛在雇主之間的信息差大幅縮小。這會對那些有著重要貢獻而此前默默無聞的員工產(chǎn)生特別顯著的影響。

我們不禁好奇，如果能獲得可靠數(shù)據(jù)，掌握團隊“領(lǐng)跑者”以外的員工資質(zhì)和業(yè)績情況，并且使?jié)撛诠椭骱同F(xiàn)任雇主得以平等獲取這些信息，結(jié)果會如何？

《機構(gòu)投資者》（Institutional Investor）自1972年10月開始公布各行業(yè)最佳證券研究分析師年度排名。歷史上，該排名是基于對500多家機構(gòu)的3000多名投資官和資金經(jīng)理的年度民意調(diào)查而產(chǎn)生的。每年入選該榜單的分析師不到總數(shù)的5%，但另有30%~40%的分析師會得到至少一位評薦人提名。

1995年，《機構(gòu)投資者》開始向各公司出售相關(guān)數(shù)據(jù)。這些排名數(shù)據(jù)給分析師們提供了一個可以在勞動力市場上提高區(qū)分度的機會。

正如雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）前董事總經(jīng)理弗雷德·弗倫克爾（Fred Fraenkel）早前所說：“以前??你不知道誰是最棒的分析師。所有分析師都領(lǐng)著平均水平的薪酬。《機構(gòu)投資者》這個舉動產(chǎn)生了令人難以置信的影響。它開始把普通分析師封為專家。”

《機構(gòu)投資者》的業(yè)績數(shù)據(jù)之所以如此強大，是因為其中既包括定性信息又包括排名。在評薦人提交了各自的推薦之后，主辦方還要求他們對每位分析師在以下六個方面的技能進行評價：選股、書面報告、收益估測、行業(yè)知識、可及性和響應(yīng)度，以及有用及時的隨訪。

我們從1995年以后入手，研究證券分析師群體在業(yè)績信息披露前后的工作流動情況，因為自這一年起，才可以獲得至少有一位評薦人提名的分析師（占總體的40%）的相關(guān)數(shù)據(jù)。我們從總體情況和行業(yè)內(nèi)部兩方面入手，試圖找到其中的一些規(guī)律。

為了衡量各個行業(yè)分析師知名度提高所帶來的影響，我們比較了各年的離職率，同時控制了可能影響離職行為的分析師個人特點，諸如年資、先前離職次數(shù)、任職公司等。

正如我們所預(yù)料的，在更多的業(yè)績信息廣泛公布之后的幾年里，行業(yè)內(nèi)平均離職率從10.0%上升到22.7%。這表明知名度的提高可能引發(fā)了更大的職業(yè)變動。

當行業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化時，造成的實際結(jié)果也與預(yù)測一致。《機構(gòu)投資者》每次開始報告一個新的行業(yè)，都會更多介紹該領(lǐng)域內(nèi)業(yè)績領(lǐng)先者的信息。每新增一個行業(yè)領(lǐng)域的可用業(yè)績信息，下一年度行業(yè)內(nèi)部跳槽的可能性就會增加2.4個百分點。

通過搜索潛在候選者的數(shù)字化展示內(nèi)容，雇主可以發(fā)現(xiàn)大量相關(guān)數(shù)據(jù)，包括該人撰寫的文章、參與的訪談、播客、視頻、所出席的會議和社交媒體活動，等等。

此外，高績效的候選者可以巧妙地管理個人在線資料，使自身的資質(zhì)標識更加醒目，以增加吸引潛在雇主注意的可能性。

說到底，那些擁有差異性技能的人會有越來越多的途徑脫穎而出，而潛在雇主也能更有效地搜索到以往難以找到的人才。

另外，一些從事績效評級的網(wǎng)站也可以為面向客戶的專業(yè)人士提供差異化的資質(zhì)標識。

例如，在過去十年中，醫(yī)生在線評級結(jié)果對于人們選擇醫(yī)生的影響越來越大。再來看同為專業(yè)服務(wù)的法律領(lǐng)域：多達三分之二的消費者更傾向于聘用有網(wǎng)上評論的律師，這個比例在千禧一代人群中更是超過了80%。

除了個人專業(yè)知識的信息以外，雇主還可以在線上獲得關(guān)于各種資格證書的信息。今天，一些提供專項培訓的機構(gòu)也頒發(fā)可檢索的證書、證章，用以證明持有者形形色色的技能和能力。急需擴大求才渠道的雇主們近來已經(jīng)放棄了學位要求，轉(zhuǎn)向以技能為主的招聘，在中等技能崗位的招聘中尤其如此。

2018年，谷歌（Google）在Coursera平臺推出了職業(yè)證書（Career Certificates）項目，提供IT支持方面的系列課程。此類資質(zhì)標識可以創(chuàng)造新的流動機會，對于占學員總數(shù)一半以上的沒有本科學歷者來說更是如此。

谷歌職業(yè)證書的價值不僅局限于谷歌員工的圈子內(nèi)。該公司已經(jīng)建立了一個由150多家雇主單位組成的聯(lián)盟，谷歌職業(yè)證書在聯(lián)盟中通用。該證書項目已擴展到IT技能以外，目前包括數(shù)據(jù)分析、項目管理、用戶體驗設(shè)計和數(shù)字營銷等多種技能。

可以預(yù)期，隨著在線展示個人才能的途徑不斷增多，越來越多的員工將想方設(shè)法提升自身的知名度。

一方面，這會使公司面臨壓力，要善待員工，投資于他們的成長，對他們的貢獻予以公平回報；另一方面，雇主尋找優(yōu)秀員工的阻礙和成本也相應(yīng)降低。所以說，員工職場可見度的提升對雇主來說既是威脅也是機遇。

危機感最強烈的要屬那些坐擁本領(lǐng)域拔尖人才而獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)。那些已經(jīng)成功吸引并培養(yǎng)出拔尖人才的企業(yè)將發(fā)現(xiàn)，自己日益面臨挖墻腳者的圍攻。

鮑里斯·羅伊斯伯格（Boris Groysberg）在Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance一書中描述了三種類型的不可移植性：軟性、硬性和基于產(chǎn)品的不可移植性。

采用軟性不可移植性策略的公司聚焦于公司文化和人事實務(wù)的獨特元素，如招聘、培訓、評估、激勵和協(xié)作等方面的行為規(guī)范。當員工適應(yīng)了特定的文化行為，他們的表現(xiàn)就會與組織環(huán)境融為一體，在其他環(huán)境中無法復(fù)制。

辛辛那提兒童醫(yī)院（Cincinnati Children's Hospital）的企業(yè)文化深深植根于“日益精進”的理念，聚焦于改進小問題，以期在各種患者評價指標方面持續(xù)進步。

那里的員工養(yǎng)成了關(guān)心細節(jié)、為持久的系統(tǒng)改進做貢獻的習慣，而那些優(yōu)先考慮大問題、不鼓勵員工深入探究的組織是不會重視這種習慣的。

通過這種方式，這家醫(yī)院的文化和實踐不僅提升了員工的工作成效，還塑造了一道軟性藩籬，有利于留住推動醫(yī)院業(yè)績的人才。

硬性不可移植技術(shù)是借助專有的信息系統(tǒng)和平臺強化員工技能的方法。

美林證券（Merrill Lynch）為旗下分析師注資打造了專有的信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)比競爭對手們使用的通用系統(tǒng)速度更快，功能更多，易用性更強。

分析師可以根據(jù)自身財務(wù)模型的具體要求來定制系統(tǒng)，向客戶提供定制報告。分析師們投入精力學習該系統(tǒng)越來越精細的功能。那些離開公司的人很快發(fā)現(xiàn)，他們在沒有上述系統(tǒng)的其他組織中很難施展身手。

基于產(chǎn)品的不可移植性是指員工在能力方面的投資能夠提升他們對特定產(chǎn)品團隊的貢獻，但不太適用于其他工作。產(chǎn)品的差異化程度越高，專業(yè)化程度就越高。

在汽車制造領(lǐng)域，負責從標準供應(yīng)商處選購制動系統(tǒng)的員工可以把相關(guān)技能帶給任何一家汽車廠商，而那些將自身技能和知識投入特定產(chǎn)品設(shè)計的工程師對于其他廠商的價值就相對較低，因為他們當前所處平臺的知識可轉(zhuǎn)移性較低。

盡管有這些將人才與公司捆綁在一起的技術(shù)手段，但是頂尖人才總有辦法發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)自身潛能的選項。因此，公司首先需要考慮的是如何成為他們的首選雇主。

當然，薪酬要有競爭力，否則就等于向員工傳遞其不被重視的信息，導(dǎo)致他們萌生去意。雇主可以在薪酬方面發(fā)揮創(chuàng)意，除了工資以外，探索其他方式，如簽約獎金、基于績效的薪酬，以及托兒補貼、居家辦公津貼等各種形式的福利。除了為員工提供有形的利益之外，這些行動還表明了雇主有了解并滿足員工需求的誠意。

雇主也可以想方設(shè)法消除工作和生活需求之間的矛盾。一項針對美國離職員工的大樣本調(diào)查顯示：雇主提供靈活的遠程工作安排對于員工留任的預(yù)測性比薪酬因素重要1.5倍；同樣，可靠的工時制度對于員工留任的預(yù)測性比薪酬因素重要1.2倍。

公司極力尋求在遠程工作和現(xiàn)場工作之間取得適當平衡，在此過程中，如果讓員工參與到工作設(shè)計的決策中來，可以確保他們的擔憂得到更充分的考慮，并且發(fā)出一個強烈信號，即他們作為個人受到了重視。

對員工而言，職場不僅僅是他們消耗自身人力資本的地方，也是他們憑借經(jīng)驗建立和發(fā)展自身人力資本的地方。公司領(lǐng)導(dǎo)者不妨多付出一些努力來打造一個聚焦于發(fā)展的環(huán)境。

首先，要進行前瞻性的職業(yè)對話，而不是僅僅討論當前崗位的業(yè)績表現(xiàn)，這表明雇主關(guān)心員工的成長。要談?wù)搯T工的個人優(yōu)勢，以及如何強化這些優(yōu)勢，并強調(diào)組織內(nèi)部可以應(yīng)用到這些優(yōu)勢的不同崗位。

其次，公司可以采取措施，使?jié)撛诘膬?nèi)部工作調(diào)動更容易。雇主可以允許試驗，鼓勵員工嘗試臨時性的角色和體驗。當員工受到鼓勵和支持去探索自己職責范圍之外的內(nèi)部機會，這種行為就會趨于正?；?，減輕了對于負面績效評估的感知風險。

當然，員工作為“人”受到怎樣的對待也非常重要。有毒的文化是預(yù)測員工流失的主要因素。眾多被調(diào)查者聲稱，與薪酬相比，有毒文化對離職決定的影響要高出10.4倍。

除了提供適當?shù)男匠曛?，重視員工意味著傾聽他們的想法、允許他們發(fā)展，并且表達對個人貢獻的贊賞。要讓每個人感覺到自己很特別，這需要領(lǐng)導(dǎo)者用心、真誠地去關(guān)注他們。

今天，企業(yè)中的拔尖人才被競爭對手發(fā)現(xiàn)可以說前所未有地容易。企業(yè)與其指望通過捂蓋子來留住人才，不如更多關(guān)注如何利用新的信息來源，以及如何留住最優(yōu)秀、最有活力的人才。