企業(yè)的績效考核體系中，由兩個重要的指標(biāo)體系組成，一個是定量指標(biāo)，一個是定性指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定確立了員工績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，是績效輔導(dǎo)、績效考核及績效改進(jìn)的重要依據(jù)。
定量指標(biāo)體現(xiàn)的是財務(wù)類及經(jīng)營性的成果，主要表現(xiàn)在當(dāng)期或近期的企業(yè)成果，具有簡單明了、較易實施、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高的特點，量化的考核結(jié)果可以在個人和組織之間進(jìn)行比較。
企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計是一個逐步完善的過程，指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來看，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設(shè)計，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。
為使初學(xué)者對考核量化指標(biāo)有個基本的認(rèn)知，先講一個有關(guān)績效考核的小故事，看看這個故事對大家有什么樣的啟示。
一家牛肉店的老板，雇了一位拉面師傅，為調(diào)動拉面師傅的工作積極性，設(shè)定了考核量化指標(biāo)：賣一碗面，拉面師傅提成5角。一段時間后，銷售量直線上升，但發(fā)現(xiàn)銷售收入直線下降，原來拉面師傅在每碗里面多加了幾片牛肉，這樣每碗牛肉面的成本越來越高，利潤卻越來越少。
于是老板找拉面師傅重新設(shè)定考核量化指標(biāo)：固定日薪乘以出勤天數(shù)。老板想，學(xué)新加坡“高薪養(yǎng)廉”的辦法，給他固定高薪，銷售量不與他的收入掛鉤，這樣拉面師傅應(yīng)不會多加牛肉了。過了一段時間后，發(fā)現(xiàn)客人越來越少，老板觀察后發(fā)現(xiàn)，拉面師傅放的牛肉份量少了，客人自然就不滿意，回頭客也就少了，生意肯定就清淡，但拉面師傅工資一分不少，客人少了反而清閑，賺不賺錢他也就不關(guān)心了。
后來，老板又改了一種考核量化指標(biāo)：基本工資+績效工資（利潤提成）的方式。但是拉面師傅不同意將房租、桌椅廚具、店面裝修等費(fèi)用計入成本，只考慮面粉和牛肉進(jìn)價是多少錢，賣了多少錢，所以沒談成功。
這雖然只是關(guān)于績效考核的一個小故事，但說明績效量化指標(biāo)的設(shè)定是否合理，直接影響考核結(jié)果，也反映出領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。
某制造企業(yè)生產(chǎn)車間設(shè)定三個量化考核指標(biāo)：“計劃達(dá)成率”、“品質(zhì)合格率”、“人均產(chǎn)值達(dá)標(biāo)率”，對應(yīng)的績效考核目標(biāo)是96%、98%、100%，考核內(nèi)容是計劃月產(chǎn)量30000件，品質(zhì)合格率目標(biāo)是每1000件產(chǎn)品，980件產(chǎn)品合格，人均產(chǎn)值達(dá)標(biāo)率目標(biāo)是每人每月生產(chǎn)300件，如下表車間量化考核指標(biāo)所示。
從上表可以看出，車間的計劃達(dá)成率并不高，產(chǎn)品合格率也只有98%，人均產(chǎn)值隨著工人熟練程度的提高，人均產(chǎn)值也會提升，因此這個考核指標(biāo)需要在一個周期內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。假如六個月內(nèi)，以上指標(biāo)均達(dá)成的情況下，可以進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的周期不能太短，一年內(nèi)最多只能進(jìn)行兩次調(diào)整，調(diào)整幅度也不宜過大，一般不超過原目標(biāo)的10%，比如計劃達(dá)成率可以調(diào)整為97%，品質(zhì)合格率可以調(diào)整為98.5%，人均產(chǎn)值目標(biāo)已是100%，只需要調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，將“人均每月300件”，提高到“人均每月330件”，先提高10%，所以每個考核指標(biāo)不應(yīng)大幅提高，比原來提高一點就可以了，以保證被考核者的積極性，調(diào)整后的考核指標(biāo)如下表所示。
考核指標(biāo)調(diào)整后，要及時與被考核者反復(fù)溝通，達(dá)成共識。
以上這些量化指標(biāo)，是建立在一定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，是實實在在的指標(biāo)，來不得半點虛假，所以管理者要想達(dá)成這些量化指標(biāo)，就要具備一定的管理能力。
定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確反映工作成果，評價結(jié)果比較直觀，效果好。定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果的指標(biāo)。
定性指標(biāo)和半定量指標(biāo)都不可避免具有考核人的主觀評價，這種指標(biāo)的公正公平性經(jīng)常受到推崇定量考核指標(biāo)者的質(zhì)疑。但是定性指標(biāo)、半定量指標(biāo)對提高組織和個人的績效是非常重要的，過多使用定量指標(biāo)會使考核成本過高，不利于績效考核的順利實施。因此選擇績效考核指標(biāo)時應(yīng)根據(jù)崗位的具體特點來選擇，一般情況下應(yīng)該定量指標(biāo)、半定量指標(biāo)、定性指標(biāo)相結(jié)合。
定性指標(biāo)（如流程、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)）體觀的是企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ?，企業(yè)高層管理者主要從事政策制定、運(yùn)營監(jiān)控、協(xié)調(diào)溝通等管理工作，其工作成效直接影響企業(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)情況和利潤實現(xiàn)，這些是無法通過具體的工作過程來衡量其績效的，可以采用與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的定量指標(biāo)來考核。
但值得注意的是，定量指標(biāo)并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，管理層的績效考核指標(biāo)不能全部量化，是因為：
第一，某些層面和方面不適用定量考核。管理者的控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿?、組織承諾、價值觀等方面無法使用定量考核。這不利于總經(jīng)理對下屬有全面的認(rèn)識，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第二，某些職位不適用定量考核。對研發(fā)部經(jīng)理或知識型員工進(jìn)行考核時，因為產(chǎn)品開發(fā)周期長，并且有一定風(fēng)險，不是每個開發(fā)的項目都一定能成功，而且項目被開發(fā)后在考核其效益的時候還涉及資源、生產(chǎn)、銷售、市場等許多因素，因此不一定能完全用定量考核。
由于定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業(yè)中，對定性指標(biāo)的考核往往是憑考核者的主觀印象，導(dǎo)致出現(xiàn)下面情形：要么考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能真實反映被考核者的實際業(yè)績情況，引起被考核者的不滿；要么考核結(jié)果“趨中”，拉不開被考核者之間的差距。無論哪種情況，如果長此以往，造成的最終后果都是不能“激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”，喪失了考核本來應(yīng)該發(fā)揮的激勵作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理工作中引發(fā)一系列的矛盾和爭議，造成上下級關(guān)系緊張。
而現(xiàn)實工作中，一些員工(如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等)由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核又成為一些管理者繞不開的問題。
要使得定性指標(biāo)能夠比較精確的進(jìn)行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細(xì)分”，找出一個大的定性指標(biāo)中重要的并且可以進(jìn)行具體考核的幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)的總體思路就是：首先，將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。
最后還要強(qiáng)調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的意義。制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，通過制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得定性指標(biāo)的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重要。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對于其高質(zhì)量完成工作會起到相當(dāng)重要的作用。
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