并購(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的重要舉措，然而很大一部分的企業(yè)并購(gòu)行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購(gòu)主體未從并購(gòu)企業(yè)中獲得預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)。經(jīng)常性地，我們都會(huì)把企業(yè)并購(gòu)的不成功歸結(jié)為并購(gòu)雙方之間的文化融合問(wèn)題。刨去正常經(jīng)營(yíng)行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對(duì)并購(gòu)結(jié)果帶來(lái)的不確定影響外，文化融合在企業(yè)并購(gòu)中到底發(fā)揮一個(gè)怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于并購(gòu)企業(yè)文化融合的成敗。本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信結(jié)合多年咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為您揭開(kāi)文化融合在企業(yè)并購(gòu)重組中的作用謎團(tuán)。

企業(yè)作為資本運(yùn)營(yíng)的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。特別是20世紀(jì)90年代以來(lái)，全球掀起了一輪新的并購(gòu)浪潮。人們?cè)絹?lái)越清楚地意識(shí)到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景之下，并購(gòu)重組已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力迅速增強(qiáng)的重要途徑。但是，當(dāng)人們?cè)噲D通過(guò)并購(gòu)重組提高整個(gè)企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，不得不正視這樣一個(gè)現(xiàn)象：企業(yè)并購(gòu)有時(shí)反而降低了效率。事實(shí)上，成功并購(gòu)一個(gè)企業(yè)并不意味著并購(gòu)的最終成功，甚至?xí)N(yùn)含著意想不到的失敗。例如企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不能帶來(lái)利潤(rùn)的增加；么資產(chǎn)重組反而不能帶來(lái)預(yù)期的收益等。其實(shí)，這與企業(yè)文化是否實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合息息相關(guān)。企業(yè)并購(gòu)后企業(yè)文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關(guān)鍵因素

人力資源專(zhuān)家——華恒智信根據(jù)多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購(gòu)重組咨詢(xún)實(shí)踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)的成功有賴(lài)于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本融合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功。產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的融合都是在并購(gòu)開(kāi)始的時(shí)候就應(yīng)該加以考慮的，是并購(gòu)工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對(duì)于并購(gòu)交易的實(shí)現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化融合，物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是集而不團(tuán)，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。而作為影響并購(gòu)成敗和最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化融合更像一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過(guò)程，它不是簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終讓并購(gòu)發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，是通過(guò)影響員工的心理和行為來(lái)間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；所以，企業(yè)在并購(gòu)重組中往往對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致其在并購(gòu)進(jìn)程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，同時(shí)這個(gè)過(guò)程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購(gòu)成敗的最后的一道難關(guān)。

二、影響文化融合的因素

在經(jīng)濟(jì)全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購(gòu)在不同類(lèi)型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。華恒智信認(rèn)為，對(duì)于跨文化背景下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說(shuō)的個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益的矛盾。

并購(gòu)中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先原因是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的不認(rèn)同。企業(yè)目標(biāo)往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的。有人無(wú)法理解，有人甚至反對(duì)，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來(lái)，必然是要尋求一種價(jià)值增值，融合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì)顯露出來(lái)，合作參與者是否真誠(chéng)地貢獻(xiàn)出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對(duì)不同利益的追逐也會(huì)導(dǎo)致文化上的沖突。并購(gòu)中，組織成員一旦加入某一組織，總體來(lái)說(shuō)，他們對(duì)組織目標(biāo)及其行為準(zhǔn)則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來(lái)的種種好處和利益，也會(huì)遵守組織的價(jià)值準(zhǔn)則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì)發(fā)生沖突；戰(zhàn)略目標(biāo)一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無(wú)法取得平衡，沖突仍然會(huì)發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)合作。

 

   

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購(gòu)企業(yè)的文化融合呢？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下有效建議。

（一）企業(yè)并購(gòu)之前，注重企業(yè)文化的營(yíng)銷(xiāo)

事實(shí)上，在并購(gòu)前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購(gòu)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)選擇的并購(gòu)主體往往不是出價(jià)最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并購(gòu)雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)就是必要和首要的。

一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購(gòu)雙方在尋求并購(gòu)機(jī)會(huì)之前就要進(jìn)行有意識(shí)的針對(duì)企業(yè)文化的營(yíng)銷(xiāo)。

這個(gè)階段最有效率的企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)，即為企業(yè)文化展示。所有并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺(tái)。并購(gòu)主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個(gè)新認(rèn)識(shí)朋友之間的相互打量，盡管半個(gè)腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個(gè)腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來(lái)自無(wú)法明確指出的不經(jīng)意的多個(gè)細(xì)節(jié)積累。

企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)并購(gòu)雙方來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠(chéng)，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個(gè)平臺(tái)，才可能建立起日后雙方溝通的語(yǔ)境，行為的概念，也才可能并購(gòu)后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。

（二）企業(yè)并購(gòu)之中中高層發(fā)揮緩沖與橋梁的作用

現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購(gòu)的行為對(duì)于某些行業(yè)來(lái)講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為。管理者之外的一般員工甚至對(duì)并購(gòu)行為不以為然，并購(gòu)初期對(duì)并購(gòu)企業(yè)的情緒促動(dòng)對(duì)象更多集中在企業(yè)中高層。此時(shí)與并購(gòu)企業(yè)的高層在并購(gòu)后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購(gòu)企業(yè)在大企業(yè)中接下來(lái)的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個(gè)不可操之過(guò)急的階段，在想法沒(méi)有達(dá)成一致之前，其它一切行動(dòng)諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

那么，如何讓并購(gòu)企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個(gè)行之有效的辦法，并購(gòu)主體通過(guò)組建臨時(shí)工作組的形式，臨時(shí)小組的成員可以來(lái)自并購(gòu)主體的各個(gè)業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來(lái)幫助并購(gòu)企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個(gè)過(guò)程中，臨時(shí)工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個(gè)重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說(shuō)并購(gòu)前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過(guò)具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來(lái)更為生動(dòng)真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購(gòu)主體的文化。我們可以看到，這是一個(gè)雙向的過(guò)程，是并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動(dòng)，因?yàn)榱鲃?dòng)，所以才能客觀看待。

如果企業(yè)并購(gòu)僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，并購(gòu)企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個(gè)并購(gòu)企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來(lái)戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個(gè)深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因?yàn)轭^腦決定行動(dòng)，好的思想，正確的方向，將會(huì)為接下來(lái)的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。

    

（三）并購(gòu)成功后高度重視企業(yè)文化融合工作

首先，要摸清并購(gòu)重組雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。

要把企業(yè)文化融合納入并購(gòu)重組的工作目標(biāo)，在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專(zhuān)門(mén)人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)的任務(wù)，以及措施和手段，為并購(gòu)重組取得成功打下基礎(chǔ)。   

其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化、被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接收并購(gòu)方的文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原油文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設(shè)新企業(yè)文化。   

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來(lái)，自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。   

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。

一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專(zhuān)門(mén)人員從事這項(xiàng)工作；二是注重建立和完善并購(gòu)重組后的企業(yè)理念體系，并通過(guò)各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念，來(lái)統(tǒng)一員工的思想，激勵(lì)員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺(jué)行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，塑造企業(yè)新的品牌形象。   

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。

企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自?xún)?yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過(guò)程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營(yíng)造和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)并購(gòu)重組后企業(yè)的凝聚力。

四、文化融合的路徑

  

  華恒智信認(rèn)為，并購(gòu)最終的文化融合是為了實(shí)現(xiàn)上述穩(wěn)定狀態(tài)，如果以融合為基準(zhǔn)，我們可以將并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程分為融合前、融合中和融合后三個(gè)階段。融合前包括開(kāi)始尋找并購(gòu)對(duì)象到簽訂并購(gòu)協(xié)議這一時(shí)段，融合中則是從并購(gòu)協(xié)議簽訂之后開(kāi)始融合到融合完成這一時(shí)段，融合后則是從融合工作完成之后開(kāi)始計(jì)算。企業(yè)并購(gòu)中的文化融合問(wèn)題在融合前、融合中和融合后的整個(gè)過(guò)程中都要細(xì)致地管理。華恒智信為您介紹了并購(gòu)企業(yè)文化融合管理中三大階段的七個(gè)關(guān)鍵步驟。

1.領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和積極推動(dòng)；

2.評(píng)估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀；

3.著眼未來(lái)，規(guī)劃企業(yè)文化融合和建設(shè)戰(zhàn)略；

4.進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預(yù)期的差距分析；

5.設(shè)計(jì)必要的組織變革方案；

6.對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控；

7.持續(xù)就價(jià)值觀等問(wèn)題進(jìn)行溝通。

   

其中前四步都是企業(yè)文化融合前要做的工作；第五步是企業(yè)文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關(guān)系到企業(yè)文化融合工作最終的成??；第六步和第七步是在融合后必須要持續(xù)進(jìn)行的工作。三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來(lái)需要龐雜的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧，以及作為積極并購(gòu)者本身的直覺(jué)。經(jīng)過(guò)這些步驟的實(shí)施，去實(shí)現(xiàn)文化融合。

    

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)各成員單位原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō)，新的文化會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)文化融合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過(guò)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購(gòu)的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。