我曾經(jīng)和一個民企老板聊過關于HRD和CHO的區(qū)別，這個老板認為HRD只是個職能專家，而CHO則是合伙人或事業(yè)伙伴。這個說法既樸實又深刻！既然是“合伙人或事業(yè)伙伴”，那么CHO的一些基本素質(zhì)就應該和老板相似。我回顧了一下這些年遇到的這么多的民企CHO/HRVP（年薪基本在100-200萬之間，不含股票），好像確實不少人其實都還只是處在HRD的階段。根據(jù)我的觀察，作為“合伙人或事業(yè)伙伴”，CHO應該具備但又普遍缺失至少三項素質(zhì)：經(jīng)營意識、戰(zhàn)略思維、激情。
【經(jīng)營意識】
先明確一下什么是“經(jīng)營”？研究管理學的陳春花女士曾提到過“經(jīng)營”和“管理”的區(qū)別：經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。所以經(jīng)營是指涉及市場、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資的問題，而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。簡單地說，經(jīng)營關乎企業(yè)生存和盈虧，管理關乎效率和成本。我們可以用陳教授上述的說法來觀察CHO們的經(jīng)營意識，看看他們是不是在關注市場、客戶、行業(yè)或企業(yè)的盈虧和商業(yè)模式基礎上去設計各種制度、流程、體系。
這點其實不難評估，只要看他在進行人力資源工作規(guī)劃或提供各種解決方案時是從什么角度開始談起就能識別出來，比如是從公司經(jīng)營發(fā)展中存在的問題和機會出發(fā)，還是從職能體系建設的角度出發(fā)？大多數(shù)的民企老板主要關注四點：收入、成本、規(guī)模、資源。當然，不同發(fā)展階段可能側(cè)重點不同。CHO應該時刻與老板的關注點同步，多思考如何從“人”的角度支持公司增加收入、開疆拓土，并且花錢時多看投入產(chǎn)出比等等。有一句話是CHO千萬不能說的——“我真不知老板是怎么想的”。
如果作為公司最高級別的HR管理者，你連老板在想什么、要做什么、要達到什么樣的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的開展HR工作呢？
有一次我和一個民企老板聊天，他說他的CHO是從業(yè)務部門調(diào)過來的，這能確保CHO的思維模式更多是從業(yè)務角度或經(jīng)營的角度出發(fā)，并且能夠聽得懂自己關于公司業(yè)務發(fā)展的想法和思路。至于一些HR的專業(yè)知識，學起來總是很快的，更何況還有一幫專業(yè)的總監(jiān)們在下面幫他。
關于這一點，美國南加州大學曾在2000年時做過一個調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大約有1/4的大企業(yè)的HR高管是沒有任何HR工作經(jīng)驗的。企業(yè)之所以這樣做，是因為這些人“會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性”。在我們熟知的一些優(yōu)秀公司中，GE前CHO比爾·康納狄曾擔任過事業(yè)部總經(jīng)理；寶潔前CHO理查德·安東尼曾做過25年供應鏈管理工作。
我們不去糾結是否必須要有業(yè)務經(jīng)驗才能做好CHO，但好的CHO必須要有經(jīng)營意識。
【戰(zhàn)略思維】
去年，我們在對公司的中高層管理人員（所有一級部門負責人，包括BU的總經(jīng)理和職能部門的高級總監(jiān)）進行人才盤點時，發(fā)現(xiàn)大家普遍缺失的一個領導力素質(zhì)項就是“戰(zhàn)略思維”。究其原因，主要是因為很多BU的總經(jīng)理都是從原來的某個部門負責人的崗位晉升上來的，之前更多只是執(zhí)行角色，老板讓干嘛就干嘛，自己不用太主動去思考很多戰(zhàn)略層面的問題。職能部門的負責人就更不用說了。但隨著公司的快速發(fā)展，很多中層管理者被紛紛提拔上來，從執(zhí)行者變?yōu)橐粋€BU或職能體系的負責人，不得不去主動對業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃。這個時候，戰(zhàn)略思維的缺失問題一下就突顯出來了。
不得不承認，在各個公司的所有的職能部門中，HR的戰(zhàn)略思維能力可能是相對被詬病最多的。在日常工作中，CHO的戰(zhàn)略思維至少應該體現(xiàn)在三個方面：
前瞻性，戰(zhàn)略思維是立足現(xiàn)實面向未來的決策，能夠?qū)κ挛锏拈L遠發(fā)展方向和趨勢做出預測，而不能只顧眼前的短期問題。CHO能否根據(jù)對市場變化或企業(yè)業(yè)務發(fā)展的判斷和預測來提前對公司的組織架構或人才進行相應的布局？還是說天天忙著四處救火？
全局性，要從大局、從宏觀和整體（空間/時間）考慮問題，不要僅僅局限于一地一域的狹隘利益。不少CHO過于關注細節(jié)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳；或者業(yè)務部門要求什么就臨時去做什么，而不加分析和從全局思考；另外，對于很多有一定規(guī)模的公司而言，其實有很多信息、物資、人力等有價值的資源散落在各個角落不為人知，從而造成各種浪費和低效，CHO完全有條件俯覽全局，并根據(jù)需要進行合理配置。
重點性，在復雜的全局中識別出起到關鍵的決定性作用的重點，并且能夠“化繁為簡”，將復雜的觀點、信息或情況簡單化、清晰化。不少CHO卻是面面俱到、眉毛胡子一把抓?？墒?，任何公司的資源都是有限的，怎能經(jīng)得起你到處撒胡椒面呢？
我曾旁聽過一個CHO做年度工作規(guī)劃報告，雖然只給她半小時的匯報時間，但她卻準備了50多頁的PPT，把HR職能的所有模塊都介紹了一遍。說到一半多就被CEO“無奈（qing）”地打斷了，CEO問她，你究竟想說什么？
邁克爾·波特在定義“什么是戰(zhàn)略”時，有三個關鍵點：獨特的定位、明確的取舍、各項運營活動之間的配稱性。這對CHO在規(guī)劃和實施人才戰(zhàn)略時會很有啟發(fā)。
獨特的定位，我們都說企業(yè)想贏得競爭，必要要有獨特的定位。可是，我們的CHO制定的人才戰(zhàn)略和其它公司的人才戰(zhàn)略有什么與眾不同之處嗎？是不是都在模仿“最佳實踐”？同質(zhì)化的人才戰(zhàn)略能支撐差異化的公司戰(zhàn)略嗎？
明確的取舍，?。ㄟx擇做什么），很難；舍（選擇不做什么），更難。這與人性中的貪婪和恐懼密切相關。所以，很多CHO什么都想做，結果是什么都沒做好。沒有“舍”，哪有“得”？
各項活動的配稱性，簡單說就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自各項運營活動形成的整體系統(tǒng)。我們常說的“華為你學不會”其實就有這個意思。我們就算能拿到華為所有的管理體系文檔，也不可能成為第二個華為。因為我們不可能真正了解華為的HR、研發(fā)、市場、財經(jīng)等體系之間是如何高效協(xié)作的，同時華為多年沉淀下來的文化價值觀也不可能抄得來。如此說來，CHO是否能和各個部門高效互動和配合并形成健康良性的企業(yè)文化價值觀，就顯得非常關鍵了。
【激情】
在杰克·韋爾奇時代的GE “4E+P”領導力模型中，強調(diào)Passion（激情）和Energy（活力）?！凹で椤笔侵笇ぷ饔幸环N衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人(如同事、員工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的個人能量、勇于行動、干勁十足，并且不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極的挑戰(zhàn)新事物。在IBM曾經(jīng)的三環(huán)領導力模型中，處在環(huán)心的也是“對事業(yè)的熱情”。
作為公司的核心高管，CHO不僅自己要對工作、對事業(yè)懷有激情，還需要把這份激情傳達給下屬和全體員工，營造出積極主動、不畏艱難、追求卓越的工作氛圍。
為什么要專門提“激情”？因為能做到CHO職位的，基本都是40歲以上的職場老人。在我遇到的這類人中，不少人都有一種半退休的心態(tài)。前幾天我就遇到這么一位。她是一家德資外企的CHO，之前也一直都在外企做HR，今年46歲。在我們整個的聊天過程中，她一直都很平和，她說自己一把年紀了，不想再去民企折騰了，也沒法像年輕時那樣拼了，這家德資大外企待遇福利很好，工作很安穩(wěn)，很適合自己的狀態(tài)。可能你會覺得這很常見。但是，有一點很可怕——這家公司的老板卻很想有所作為，希望能招到更多有激情有活力的中高層管理人才?？墒菃栴}來了，一個沒有激情的CHO，能吸引到一群有激情的管理人才嗎？能建立一個有激情的HR團隊嗎？再往深了想想更后怕，輸了人才，這家公司還有未來嗎？
