在我們的印象里，股權(quán)激勵一般都是上市公司用得比較多，中小企業(yè)一般很少涉及。但隨著股權(quán)激勵這種激勵方式為越來越多的人所了解，很多中小企業(yè)都引進(jìn)這種長期激勵模式。
中小企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的、方式和一般的國有大型企業(yè)、上市公司不一樣，因此在實施股權(quán)激勵的時候就要根據(jù)中小企業(yè)的特點，有針對性的進(jìn)行開發(fā)和設(shè)計。下面以不久前剛完成的一家咨詢客戶為例，說明股權(quán)激勵應(yīng)該要重點關(guān)注哪些問題。
貝克公司是一家規(guī)模不大的IT企業(yè)，公司已經(jīng)成立10年，夫妻兩人創(chuàng)業(yè)，公司從最初代理美國一家公司的二維掃描器起家，員工由3人發(fā)展到目前的上百名，年銷售收入超5000萬，利潤超1000萬。公司發(fā)展過程中，經(jīng)歷了從貿(mào)易到系統(tǒng)集成，再進(jìn)入以軟件開發(fā)為主的三個發(fā)展階段。隨著公司規(guī)模的擴大，銷售出身的老板感覺越來越難以管理眾多龐大的員工隊伍，尤其去年發(fā)生的核心骨干離職單干，并成為公司競爭對手的事件，讓老板覺得必須下大力氣對加強對公司的管理，才能保證公司保持良性發(fā)展的軌道。
經(jīng)過對公司的訪談，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)主要存在以下幾個問題：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，員工不清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，對企業(yè)的歸屬感較低;2、員工薪酬相對于競爭對手要高，但仍低于行業(yè)內(nèi)中大型的軟件開發(fā)企業(yè);3、公司股份都是夫妻雙方持有，員工打工心態(tài)嚴(yán)重，公司治理有較強的家族企業(yè)特征;4、員工流失率偏高，財務(wù)管理不規(guī)范，績效考核比較松，等等。
針對上述問題，我們提出，企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩(wěn)定的人才隊伍，而要有穩(wěn)定的人才隊伍，引進(jìn)股權(quán)激勵不失為一種有效的手段，股權(quán)激勵主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營者的價值取向，使兩者利益趨于一致;二是使經(jīng)營者更關(guān)注于企業(yè)的長期利益，避免短視行為;三是穩(wěn)定管理隊伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績，鼓勵管理團(tuán)隊向共同的目標(biāo)前進(jìn)?？蛻艚邮芰宋覀兊淖稍兘ㄗh，著手進(jìn)行變革。
中小企業(yè)的股權(quán)激勵，要關(guān)注幾個方面的事情。
一是股權(quán)激勵工具的選擇。
通常的股權(quán)激勵模式有很多種，包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績單位，等等。選擇何種激勵方式呢?這個主要是根據(jù)客戶的具體情況來選擇。對貝克公司來說，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共謀一番大事業(yè)，既然這樣，就必須拿出足夠的誠意來，讓員工得到實實在在的實惠，和公司一起長期發(fā)展。為此，我們建議貝克公司采用限制性股票的方式，讓員工真正成為公司的股東，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。
二是股票價格的確定。
一般來說，內(nèi)部員工股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，都是以凈資產(chǎn)來作價的。但貝克公司是一家以軟件開發(fā)為主的智力密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)不多，凈資產(chǎn)不到2000萬元，但同時公司盈利能力很強，凈資產(chǎn)回報率達(dá)到50%.如果以凈資產(chǎn)作價，對大股東來說無疑是虧的。如何界定股票的價格呢?我們認(rèn)為，影響股票價格的兩個因素，一個是凈資產(chǎn)，一個是盈利能力。為此我們以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，并參考同類上市公司的市盈率，確定該企業(yè)的股價。這個解決方案，得到客戶的認(rèn)可。
三是購股資金問題。
中小企業(yè)的激勵對象，在企業(yè)成長階段，每年所獲得的薪金待遇并不豐厚，在短時間內(nèi)拿出幾十萬的現(xiàn)金購買股票，是比較困難的。為此，我們引進(jìn)分期付款計劃，由大股東個人先借資給激勵對象，未來3年內(nèi)從激勵對象的獎金或分紅里扣款償還，順利解決了出資問題。
四是員工參與度低的問題。
中小企業(yè)和大企業(yè)不一樣，由于其競爭力有限，經(jīng)營不是很規(guī)范，因此并不是推出股權(quán)激勵方案，就會受到熱烈的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分的員工，甚至得高層管理人員，對股權(quán)激勵都不怎么感冒。因此在實施過程中要充分調(diào)查，了解員工不原因參股入股的原因。貝克公司在實施股權(quán)激勵過程中，采取了三個策略：一是明晰公司戰(zhàn)略，樹立發(fā)展愿景，確定未來3-5年上市目標(biāo);二是引進(jìn)財務(wù)總監(jiān)和新的財務(wù)軟件，修訂財務(wù)制度，使得財務(wù)信息更加公開化和透明化;三是大股東進(jìn)行增資，增強員工信心。三個策略收到了很好的效果，員工參與度空前提高。
另外，在實施股權(quán)激勵的時候，還要兼顧歷史、現(xiàn)在和未來。
歷史指的就是過去和員工一起發(fā)展并成長起來的資深企業(yè)功臣，現(xiàn)在和未來指的就是在位和將引進(jìn)的骨干力量。要處理好這三者的股權(quán)分配比例、股票價格，既要看過去，也要看現(xiàn)在和未來。
