既然探討的是招聘如何向全模塊發(fā)展，那我們就先來看看招聘模塊是怎么和其他模塊發(fā)生聯(lián)系的，以及其他模塊的知識是怎么在招聘中發(fā)揮作用的。
案例：某C輪O2O公司招聘運營總監(jiān)，這是一個替補(bǔ)性崗位。前任總監(jiān)因為公司的考核系統(tǒng)發(fā)生重大改變而離職。具體情況見下：該公司C輪之前的運營體系屬于野蠻生長，各個小團(tuán)隊錯綜復(fù)雜，有負(fù)責(zé)內(nèi)容運營的，有負(fù)責(zé)用戶運營的，有負(fù)責(zé)線上活動的，有負(fù)責(zé)線下活動的，還有負(fù)責(zé)產(chǎn)品運營的，各塊職責(zé)劃分并不清晰，另有部分職能還和市場以及BD部門發(fā)生穿插。造成的結(jié)果就是大家沒有明確的方向目標(biāo)，看似集體對最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，但誰干得好說不清，出了問題，責(zé)任也分不清。因為在C輪之后，公司面臨很大的收入壓力和估值壓力，需要對整個80多人的運營團(tuán)隊進(jìn)行重新整合，目標(biāo)就是提升效率，明確責(zé)任，以使公司的整體運營水平再上一個臺階。前任總監(jiān)是偏資源型的，亂戰(zhàn)出身，而不是管理型的，對此很不理解，也感覺無法適應(yīng)，于是憤而辭職。
招聘團(tuán)隊承接了此項工作，但該怎樣理解該職位的訴求重點呢？
單模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：這個職位的薪資該是怎樣的？是35K、45K，還是50K？這個職位的上下線匯報關(guān)系如何？工作職責(zé)都有哪些？候選人需要具備什么樣的學(xué)歷和經(jīng)驗？從什么樣的目標(biāo)公司來找這個人呢？招聘渠道該怎么使用？需要啟用獵頭嗎？面試流程該怎么安排？等等。這些都是必須回答的問題，也是合格的招聘經(jīng)理必須事先澄清的問題。
全模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：上一任總監(jiān)因為績效問題離職，那么為了使新來的人能夠適應(yīng)和生存下去，運營部門的績效考核和相應(yīng)的團(tuán)隊梳理可能會成為這個職位招聘的難點和重點。如果對此沒有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就會失敗，這是一個學(xué)習(xí)績效的好機(jī)會。平時因為工作職責(zé)的涇渭分明，想去碰績效模塊會不招人待見，在這種情況下，既可以學(xué)習(xí)本公司績效，還可以通過候選人學(xué)習(xí)其他公司的績效，會順理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我們稍加分析就會看到，新任運營總監(jiān)在一段時間內(nèi)的核心任務(wù)就是要根據(jù)公司C輪之后的戰(zhàn)略重點梳理出運營部門的目標(biāo)，并整合部門資源，調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，將部門的目標(biāo)層層分解到各個小團(tuán)隊當(dāng)中，通過有效的考核形成合力，從而達(dá)成整體效率的提升。那么在對于候選人的考察中，招聘人員既要切實了解目前公司運營部門的績效管理現(xiàn)狀，從中抽離出核心的問題點，比如運營體系指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性，部門運作當(dāng)前主要的問題在哪里？重新進(jìn)行梳理的難點在哪里？指標(biāo)可能會怎么分解，分解的邏輯是什么？各個小團(tuán)隊在完成個體目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的配合度在哪里？過去的運營部門績效歷史是怎樣的？提升的重點可能在哪里？等等。而在對候選人的考察中，你還要了解他在過往的經(jīng)驗中，是如何通過績效管理他的部門，這樣一些經(jīng)驗和該職位目前所面臨的迫切需求之間的契合度是怎樣的。試想，如果一個招聘人員對此不甚了解，那么找到合適的人就是一件撞大運的概率事件，即使幸運地撞上了，你也很難準(zhǔn)確判斷他是否適合該崗位要求，是否有能力去承接重組績效體系的重任。還有，你如果沒有一個清晰的績效認(rèn)知，在向該候選人描述該崗位所面臨的挑戰(zhàn)時，一定是含糊其辭，你又怎么能夠去說服候選人，挖掘他的興趣點，并將他引入到公司的體系當(dāng)中呢？
當(dāng)然，在上述案例中，因為績效是招聘該職位的核心訴求點，所以招聘人員很有必要去做深入的了解，才能有效達(dá)成招聘目的。但其實在很多職位的招聘中，尤其是高階職位，或是管理崗位的招聘中，候選人都有這樣的疑問，那就是公司的目標(biāo)是什么？部門的目標(biāo)又是什么？這些目標(biāo)是怎么層層分解的？入職后一段時間的工作重點是什么？這些目標(biāo)的達(dá)成與否和他個人的業(yè)績表現(xiàn)和收益有著怎樣的關(guān)系？而在和公司收入有著直接關(guān)系的銷售類崗位招聘中，很多候選人其實更關(guān)心的是公司的提成體系是怎樣的？保底銷售目標(biāo)，完成后的提成比例，完不成的懲罰措施，費用怎么核算，銷售片區(qū)怎么劃分，渠道如何歸屬，等等。所有這些，都是績效體系所包含的內(nèi)容。我們可以這樣說，一個招聘人員如果對于績效這個模塊沒有了解，是很難把工作做到扎實的。你總不能在和候選人的溝通過程中，時時都拽著績效模塊的同事，或是用人部門的老大，讓他們隨時給你答疑解惑吧。
建議：招聘人員只要對所招的職位稍作推敲，就會深入到績效的領(lǐng)域，以此來做切入，既順理成章，不引起反感，又可以通過對公司不同職位考核方向、考核指標(biāo)、考核邏輯的了解，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，逐步找到更多的拼圖，只要稍加提煉，就能不動聲色地在招聘這個模塊上，完成對于績效模塊的穿透，何樂而不為呢？而且基于對本公司某職位的績效體系的了解，招聘人員還可以和不同的候選人去探討他所在公司職位的績效是怎樣的，向候選人請教相關(guān)問題，于是你對績效這個模塊的了解，不但有本公司的信息，還有行業(yè)其他公司的信息，不就更完整了嗎？
招聘人員學(xué)習(xí)績效模塊知識的實操要點總結(jié)：
● 在落實招聘需求時，就和用人部門仔細(xì)溝通該崗位的考核要點和工作內(nèi)容，體會無論是在KPI、還是OKR體系下的指標(biāo)邏輯和目標(biāo)分解；
● 在和候選人溝通中，詳細(xì)了解他的業(yè)績表現(xiàn)和績效歷史，這樣既可以判斷該候選人的成色，也可以推敲一下他所在公司的績效體系是怎樣的；
● 體會本部門的績效考核是怎樣的；
● 爭取多參加一些有關(guān)績效的內(nèi)部會議；
● 自己業(yè)余多看一些績效方面的專業(yè)書籍，盡快建立對于績效考核的知識體系。
案例：某百人規(guī)模小公司招聘技術(shù)總監(jiān)，好不容易找到一個合適的候選人，各方面條件都很吻合，候選人也對公司的平臺和所做的事情感興趣。公司責(zé)成招聘經(jīng)理小Z去落實Offer的細(xì)節(jié)，簡單來講就是去談?wù)剝r碼。小Z一了解，如果按照公司目前的薪酬體系和定位，不打破平衡，能夠出的最高價位超不過30K，該候選人目前薪資40K，其很有誠意，雖然是從規(guī)模更大的公司來加盟，但薪資可以不要求漲幅，平薪就可以。更麻煩的是，該候選人會帶著他之前公司的兩個下屬一起加入，面試也都通過了，但他們的薪資也比公司現(xiàn)有同級別崗位高出30%。小Z該怎么辦？
單模塊思維的小Z：這可太困難了，差距在30%以上，即使向公司再爭取5K，也只有35K，候選人能同意嗎？從大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，圖什么呢？向老板再爭取多加一點，肯定得挨罵，要求候選人再降一點，忽悠不動啊。而且他那兩個下屬又怎么辦呢？一籌莫展..........
多模塊思維的小Z：上述的辦法估計要談崩，那可不行，難得碰到如此合適的人，談崩了的話，我的老大和老板不得活吃了我?？墒侨绻o這位加到了40K，那公司其他人怎么辦，牽一發(fā)動全身啊，整體的薪酬平衡性打破了可咋整？那有沒有其他的可能性呢？績效工資？獎金？期權(quán)補(bǔ)償？不行啊，我對公司的薪酬體系基本沒有了解，而且我也不知道公司的整體人員成本和財務(wù)現(xiàn)狀，無從下手，死馬當(dāng)活馬醫(yī)吧，先問問公司的薪酬體系是什么樣的，看看當(dāng)中有沒有松動的余地，有沒有可以迂回的手法。
案例分析：小Z不了解公司整體的人員成本、長期激勵、財務(wù)狀況和薪酬體系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是讓這邊漲一點，讓那邊降一點，虎口拔牙，估計都很艱難。公司目前也沒有專門的薪酬人員（Payroll不算），之前所謂的薪酬體系也就是HRD和老板兩人零零散散定的，從有限的信息得知，公司整體工資水平低于業(yè)界平均水準(zhǔn)，畢竟是創(chuàng)業(yè)期嘛。小Z靈機(jī)一動，那是不是可以趁此機(jī)會把公司的薪酬體系粗略地梳理一下呢？和HRD匯報了一下，沒想到得到了鼓勵和支持。這個機(jī)會趕得不錯，公司在近幾個月的招聘中，經(jīng)常遇到薪酬不匹配的情況，很多很不錯的候選人就此流失，而且將近年末，公司中要求漲薪的呼聲也是時有耳聞。HRD想向老板建議調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，怎奈一直沒有找到合適的切入點，而且手下也沒有得力的幫手，正巧小Z有這樣的想法，也正巧是在吸引重點人才的痛點上，于是HRD全力支持，小Z就從單一的招聘模塊，很自然地向薪酬模塊挺進(jìn)了。
建議：因為有了公司的支持，權(quán)限開始向小Z開放，于是小Z可以了解到全公司人員的薪酬現(xiàn)狀、人員成本，再結(jié)合行業(yè)對標(biāo)，明確公司的財務(wù)狀況和未來1到2年的發(fā)展側(cè)重點，就可以在不同的部門、不同層級實行差異化的薪酬策略，比如固定薪資和浮動的比例，長期激勵和短期激勵的結(jié)構(gòu)，對標(biāo)的跟隨還是領(lǐng)先策略等等。最后在新的薪酬體系之下，新來的技術(shù)總監(jiān)和他兩個下屬的薪酬都得到了良好的解決，分別是基本薪資、季度獎、年終獎加期權(quán)的結(jié)構(gòu)，雖然基本薪資都沒有達(dá)到原先的要求，但因為短期激勵和長期激勵上都有不小的盼頭，他們也都欣然接受了。其實很多時候，老板不是不肯花錢，而是要看到花出去的錢能帶來實際的效果，薪酬策略所解決的就是這個問題。
結(jié)論：從招聘單模塊向更多模塊的轉(zhuǎn)化其實就是這么簡單。很多本位的招聘在遇到談薪資的問題時，只會在一些靜態(tài)的數(shù)字上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，左右為難，還經(jīng)常搞得里外不是人。在和用人部門談?wù)衅感枨髸r，明知道他們所需要的人和所提供的薪資是不符合市場實際的，也只是被動地接受，而不做爭取。我們不妨把思路打開一些，像小Z一樣，設(shè)想更多的可能性，向領(lǐng)導(dǎo)多提一些建議，沒準(zhǔn)機(jī)會就會降臨到你的頭上。最不濟(jì)的情況，你在和候選人談Offer的時候，也能從容一點、自信一點。
招聘人員學(xué)習(xí)薪酬模塊知識的實操要點總結(jié)：
● 招聘肯定就要談到薪資，但從一個一個點上的薪資數(shù)字，來了解整個薪酬體系的結(jié)構(gòu)，是逐步積累的過程，也要求你做個有心人。同樣都是一個部門的經(jīng)理級別，有的可以給15K，有的可以給17K，這叫帶寬。為什么總監(jiān)是30K，VP就是50K，這叫級差。這些都需要你從某些現(xiàn)象，來分析背后的本質(zhì)；
● 招聘人員大量接觸外部候選人，于是對市場上的薪酬數(shù)據(jù)每天都在搜集。那么如果總結(jié)下來，一個小樣本的行業(yè)對標(biāo)就出來了。你可以分析為什么有的公司的工程師給12K，有的可以給到20K，背后的邏輯是什么？在和用人部門對接給薪水平時，你可以根據(jù)市場行情給出自己的建議。在公司要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時，你的第一手市場數(shù)據(jù)也會起到作用；
● 建立對于數(shù)字的敏感性，看看公司的職等職級是怎么定的，每年的調(diào)薪幅度和覆蓋范圍背后所支撐的薪酬策略是怎樣的；
● 其實無論公司怎么要求薪酬保密，真正的背靠背是做不到的。在工作中接觸到的大量薪資數(shù)據(jù)，你該如何總結(jié)分析，慢慢的你就會對薪酬模塊的很多工作有自己的見解；
● 自己該看書就看書，書上的理論體系，加上你在工作中得到的數(shù)據(jù)拼圖，大致輪廓就出來了。
案例：某上市公司要招20個管培生，名曰“高潛培養(yǎng)計劃”，大致用意是要讓這些人員通過1-2年的時間在各部門輪崗，逐步培養(yǎng)為公司的未來中堅力量。HRVP把擬定招聘計劃的任務(wù)下達(dá)給了負(fù)責(zé)招聘的高級經(jīng)理，招聘經(jīng)理又把任務(wù)具體布置給了有兩年招聘經(jīng)驗的小Y，要求在計劃中體現(xiàn)費用、渠道、流程、招聘要求、高潛契合要點、未來培養(yǎng)方向等內(nèi)容。小Y這下可犯難了，他之前從沒有接觸過類似的職位，前面的費用、渠道和流程等都還好說，但后面的招聘要求、高潛甄別和培養(yǎng)方向就麻煩了，這些都是他從沒有了解過的范疇，和公司的組織目標(biāo)、職業(yè)路徑規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、組織架構(gòu)變遷等息息相關(guān)，這些無疑都是OD的工作，小Y壓根就不懂。
招聘本位的小Y：前面的內(nèi)容自己都可以寫，但后面的幾項，小Y的直覺是和自己的招聘老大和OD的同事溝通，最好是自己把問題列出來，他們通過郵件回復(fù)就好了。他們整天神神秘秘的，關(guān)著門開一些高大上的會議，VP也對他們另眼相看，我們招聘在他們面前總是低人一等，實在懶得和他們溝通。
多模塊導(dǎo)向的小Y：公司的模塊界限分明，平常也和OD的同事有過溝通，想多學(xué)習(xí)一些這方面的知識，都不太愛搭理我。他們要么語焉不詳，要么就事論事，從不肯多說點什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在搶他們的飯碗似的。這次實在是天賜良機(jī)，據(jù)說老板都親自過問這個高潛計劃了，最好能夠通過自己的老大和VP深入溝通一下，得到VP的支持，拿著雞毛當(dāng)令箭，那樣和OD的溝通也許就不那么艱難了。不過還是要看自己的努力，裝孫子就裝孫子唄，能學(xué)到東西就好。OD真是高大上，心中還是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有過管培生計劃，但真正能落實好，達(dá)到預(yù)期效果的不多。究其根本，這其實是人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)計劃。輪訓(xùn)這個事情，說起來容易做起來難，關(guān)鍵是目標(biāo)的空泛不具象，如果公司沒有明確的目標(biāo)和計劃，被培養(yǎng)人就更無所適從了。于是從招聘之初就來設(shè)定高潛的甄別、業(yè)務(wù)的契合和培養(yǎng)計劃就顯得尤為重要。我們說人才首先要選好，才能談得上培養(yǎng)好，你選的如果是庸才，那無論怎么培養(yǎng)，也無法把他們變成高才。就像好的食材，經(jīng)過簡單地烹飪，就可以味道鮮美；垃圾的食材，即使有大師的手藝，做出來也還是味道怪怪的。
小Y在其中適逢其會，領(lǐng)導(dǎo)把這個招聘計劃交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模塊的要求，正是一個絕好的提高機(jī)會。大公司的模塊劃分非常精細(xì)，一個初級的招聘人員想要接觸到其他模塊，難度還是不小的。這次以“高潛人員”的招聘計劃切入，小Y很有機(jī)會把公司的OD體系好好摸一摸，過一過高大上的癮。更重要的是建立一種從人才發(fā)展來看待人才招聘的視角，這樣才完成了選才育才的閉環(huán)，意義尤其重大。
當(dāng)然，即使沒有這樣的復(fù)合型任務(wù)，招聘人員平常在工作中也會有很多的機(jī)會來思考研究組織發(fā)展的問題。看看你所招的人之前的職業(yè)道路都是怎樣的，來公司之后又是怎么發(fā)展的，仔細(xì)研究他們個人的職業(yè)路徑，并看看一個小組織是如何通過個體的成長來達(dá)成整體的發(fā)展壯大，這些都是招聘人員隨時可以和候選人溝通的話題。而且當(dāng)你開始和候選人探討這樣的話題時，你在他們眼中就不再是一個簡單的招聘，而是一個有逼格的人力資源咨詢者了，通往多模塊的道路也就隱隱成型了。
招聘人員學(xué)習(xí)OD模塊知識的實操要點總結(jié)：
● 勝任力模型？你在和用人碰需求的時候，就是在探討勝任力的問題，當(dāng)然你得到的是一個結(jié)果，那就看看當(dāng)初這個勝任力模型是怎么建起來的，中間經(jīng)過了怎樣的改動，和實際工作是否匹配；
● 人才梯隊建設(shè)？你就看看他們都招了什么人，招來的人是怎么培養(yǎng)的，和原有人員是怎么搭配的；
● 職業(yè)路徑規(guī)劃？隨便選幾個你招進(jìn)公司的人，看看他們在公司中的成長就知道了；
● 領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)？選出你比較熟悉的幾個領(lǐng)導(dǎo)，看看他們在過去的兩年中都進(jìn)步?jīng)]有？公司都給他們配備了怎樣的培訓(xùn)課程和實戰(zhàn)環(huán)境，他們都練得怎么樣？
● 再以部門為視角，看看公司中哪個部門做得好，成長得快，找找背后的原因。
案例：某B輪公司因為業(yè)務(wù)擴(kuò)充、人員規(guī)模增加，HR部門開始從傳統(tǒng)的模塊劃分向三支柱演進(jìn)，需要組建BP團(tuán)隊。機(jī)會首先向內(nèi)部開放，招聘人員該怎么選擇呢？
案例分析：招聘模塊的同學(xué)通過BP這個臺階，從而完成向全模塊的華麗轉(zhuǎn)身，這是已經(jīng)被無數(shù)HR有志青年用自身實踐證明了的有效進(jìn)階路徑。既然是行之有效的路徑，那么我們就來看看這背后的邏輯是什么。所謂HRBP，其最主要的出發(fā)點就是希望HR工作能夠更貼近業(yè)務(wù)需求，從而把很多HR的管理行為扎實落地，真正起到幫助業(yè)務(wù)的作用。在這樣的落地過程中，為業(yè)務(wù)部門找到更適合的人才無疑是首當(dāng)其沖的，這也解釋了為什么招聘人員可以順利轉(zhuǎn)型為HRBP。在很多公司的BP職能定位中，招聘的工作權(quán)重會占到八成以上，一個不精通招聘的HR，是很難把BP的工作做好的。在三支柱體系的進(jìn)化中，實際的招聘職責(zé)通常由BP來承擔(dān)，這包括HC的提出、招聘需求的落實、簡歷的篩選、面試流程的安排和對接、錄用與否的決定等等。而在COE和SSC層面，則一般負(fù)責(zé)整體用人策略的制定、大的招聘系統(tǒng)的建立維護(hù)、以及公司共用的招聘渠道的管理。具體的招聘執(zhí)行，公司層面就很少介入了。
從上述分析可以看出，招聘轉(zhuǎn)型為BP，在職能邏輯上是非常通暢的。各公司在選擇BP人員時，也會把是否有招聘經(jīng)驗作為重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)然，不同的公司對于HRBP的定位也有所不同。通常公司規(guī)模較小時，招聘和員工關(guān)系為必然職能，但隨著公司的規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度上升，所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門的體系逐漸龐雜，會逐步加入培訓(xùn)、績效、OD（組織發(fā)展）等職能。所以，如果一個招聘人員能夠進(jìn)入BP體系，從單模塊向全模塊的進(jìn)階幾乎就完成了一半。
建議：在如何選人、如何用人的問題上，招聘天然就有很多的機(jī)會和用人部門打交道。一個本位的招聘只會被動承接用人部門的需求，而很少去推敲這樣的需求是怎樣產(chǎn)生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市場的數(shù)據(jù)和HR的專業(yè)來和用人部門磋商出更可行的方案。所以真正地去了解業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)的邏輯和需求出發(fā)來考慮招聘問題，是單模塊招聘向BP發(fā)展的必由之路。
招聘人員學(xué)習(xí)BP的實操要點總結(jié)：
● 多參加業(yè)務(wù)部門會議；
● 多和業(yè)務(wù)部門混在一起，進(jìn)入他們的語境；
● 切實了解一下某個部門到底是干什么的？在公司中的位置是怎樣的 ？
● 不要盲從業(yè)務(wù)部門，先學(xué)習(xí)，再試著PK；
● 在業(yè)務(wù)部門交幾個好朋友；
● 內(nèi)推是招聘人員和業(yè)務(wù)建立良好關(guān)系的好機(jī)會。
員工關(guān)系在很多企業(yè)都算是一個閑職模塊，單獨有志于此的從業(yè)者也寥寥無幾，那就簡單說兩句吧。
過去招聘叫做管殺不管埋，就是說招聘的只管招聘，進(jìn)來之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管殺，也得管埋，不少公司已經(jīng)把試用期通過率記在了招聘的KPI中，真是“寶寶心中苦”啊。于是招聘人員還得要關(guān)注新員工入職后的噓寒問暖：環(huán)境適不適應(yīng)？工作順不順心？家里是否支持？壓力如何緩解？一副知心大姐或貼心小妹的古道熱腸。當(dāng)然我們說對試用期員工進(jìn)行關(guān)注是必須的，簡稱“售后服務(wù)”。一般入職后的一個月是不穩(wěn)定期，很多小的問題都可以通過及時的訪談來消除在萌芽狀態(tài)，別等到小的問題發(fā)展成原則性的差異，那時再來處理一則效果不好，再則成本就高了。畢竟如今招一個靠譜的員工不容易，因為屁大點事而造成離職，實在是得不償失。招聘人員就是在這種管殺也管埋的過程中，逐步學(xué)習(xí)到了人性，也學(xué)會了該如何正確處理員工關(guān)系。其實不算太難。
越是大的企業(yè)，對于培訓(xùn)就越是重視，畢竟不可能什么人都從外面請，貴不說，成本也高。于是這幾年，眼見著各種企業(yè)大學(xué)拔地而起，看來是要效仿我黨的黨校機(jī)制。
招聘人員想要學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也還是要從本職工作切入，充分利用和用人部門、和候選人溝通的機(jī)會，了解本企業(yè)的培訓(xùn)體系，也了解別的公司的培訓(xùn)是怎么做的。如果有機(jī)會，自己也可以就如何面試、如何和候選人博弈、如何篩選簡歷等寫成課件，多和部門分享，慢慢也就有心得了。
所謂Mapping，是指繪制人才地圖?，F(xiàn)代企業(yè)對于人才的競爭越來越激烈，光靠傳統(tǒng)的招聘渠道很難滿足復(fù)雜多變的人才需求，于是不少企業(yè)開始組建專門的團(tuán)隊來繪制行業(yè)的人才地圖。比如騰訊就有一個20多人的團(tuán)隊來專業(yè)做這個事情，經(jīng)過幾年的積累，據(jù)他們估算，有價值的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員規(guī)模是120萬，在他們的Mapping庫里，就有88萬，將近75%，真是恐怖。
傳統(tǒng)的招聘渠道，無論是網(wǎng)站、招聘會、內(nèi)推、獵頭，還是一些新興的招聘形式如拉勾、脈脈等，解決的都是即用即取的問題。但在某個特定的招聘時點上，你心儀的招募對象想跳槽的是少數(shù)，這些想跳槽的人員把簡歷放到公開渠道上的又只是一部分，放到公開渠道上再被你看到的，更是少數(shù)中的少數(shù)。這樣經(jīng)過層層衰減，你可用的資源就所剩無幾了。而且現(xiàn)在還有一個趨勢，那就是有價值的候選人越來越少把個人資料放到網(wǎng)上，因為實在是不勝其擾。
在這種情況下，繪制競品公司和目標(biāo)公司的人才地圖，并在人才地圖的基礎(chǔ)上時時和目標(biāo)人選保持有效溝通，就越來越成為很多公司的招聘重要輔助手段。當(dāng)這樣的地圖繪制完成后，你對于精準(zhǔn)的招聘目標(biāo)人群就不再是一種被動的狀態(tài)，而可以時時關(guān)注他們的動向，第一時間了解到他們的換職意向，從而使招聘工作更加高效。
Mapping是指針對某類職位、或某家目標(biāo)公司，進(jìn)行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流動、數(shù)量、特征、目標(biāo)公司、目標(biāo)部門、薪資狀況、聯(lián)系方式、組織架構(gòu)、發(fā)展需求、能力素質(zhì)框架等信息，甚至包括內(nèi)部八卦。這樣的工作對于招聘人員來講是個全面的考驗，你的知識范疇就不再限于招聘模塊。摸清對方的人員結(jié)構(gòu)，你得對組織架構(gòu)有了解，薪酬得知道，職業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)類型、業(yè)績表現(xiàn)等等，都需要你對各個模塊有較深的積淀。我們說，人與人之間的溝通是講究價值對等的，你一個單模塊思維的招聘小白，人家憑什么跟你掏心掏肺。所以說，做Mapping是對招聘人員成色的一個全面考驗，能通過這個測試的，分分鐘就能向全模塊進(jìn)發(fā)。即使內(nèi)部沒有可能，外部也會有大把的機(jī)會等著你，時不我待。
招聘工作說起來千頭萬緒，實質(zhì)其實就是兩個：一個是你要有盡可能多的候選人資源，用互聯(lián)網(wǎng)的語言來說就叫“流量入口”，專業(yè)術(shù)語叫“Sourcing”，自然是流量越多越好；另一個是如何從N多的候選人中選出適合崗位的人選，并說服其加盟企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)的話說就叫“流量轉(zhuǎn)化”，專業(yè)術(shù)語叫“Matching”。
流量的問題需要招聘人員廣開招聘渠道，做好有效管理，并在實際工作中建立盡可能多的業(yè)界脈絡(luò)。這部分和人力資源其他模塊的關(guān)聯(lián)度不是很高，算是招聘模塊的吃飯家伙。
但在流量轉(zhuǎn)化過程中，和其他模塊的關(guān)系可就大了。試想，如果你不了解一個崗位的績效、薪酬、發(fā)展、工作內(nèi)容，你如何和候選人進(jìn)行卓有成效地溝通。如今的候選人都精得很，當(dāng)然也是被很多不靠譜的招聘給練出來的。你如果不夠?qū)I(yè)，不能就崗位的前因后果說出個一二三來，他壓根就沒有跟你溝通下去的興趣，更遑論你來引發(fā)他的面試意愿了。這樣的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分鐘就掛電話，你懂行，他能跟你聊半個小時。即使不說你想往全模塊發(fā)展，就是把本職工作做好的意義上，積累其他模塊的知識也是一個現(xiàn)代企業(yè)合格招聘的必備技能。如果你還能對企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)格局、競爭優(yōu)勢等等說出個所以然來，那你“流量轉(zhuǎn)化”的效率一定會比別人高得多。作為一個業(yè)績出色的招聘，那么一旦內(nèi)部有多模塊的機(jī)會，你肯定就是先被考慮的那個。
