隨著組織所面臨環(huán)境的快速變化和大量員工即將進入退休年齡，加快高潛力員工的發(fā)展以及未來領(lǐng)導(dǎo)者人才庫的建設(shè)變得尤為重要。另外，由于關(guān)鍵崗位的需求人數(shù)大于合適的候選人數(shù)，作為吸引和留住人才的一種手段，提供加速發(fā)展的任務(wù)也變得越來越重要。 如果組織不能提供這樣的機會，就有可能導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)人才的流失，因為人們更傾向于能提供這些機會的組織。 繼任計劃是關(guān)于尋找和開發(fā)企業(yè)最優(yōu)秀的人才（現(xiàn)在和將來），并準備讓他們承擔(dān)更高級別角色或組織中其他關(guān)鍵角色的計劃。 許多研究發(fā)現(xiàn)認為繼任計劃很重要。人才發(fā)展協(xié)會2011年所進行的全球性 “高管人才趨勢調(diào)查”顯示，不論何種類別、行業(yè)或地域的組織，其首要任務(wù)都需要增加“板凳實力”（籃球比賽中板凳隊員的實力，這里用來比喻后備人才的實力，編者注），這與加快高潛力員工和未來領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展息息相關(guān)。 JMP的繼任管理地圖是一個可以幫助指導(dǎo)繼任規(guī)劃/管理的模型。它已被用來作為一些組織的指導(dǎo)框架。其五個步驟如下。 1.召開項目規(guī)劃會議 讓關(guān)鍵利益相關(guān)者參加項目啟動和規(guī)劃會議。一開始時就讓項目涉及的所有主要利益相關(guān)者參與，這樣可以減少關(guān)鍵人、工作組或部門在之后工作中的不配合。會議的一個主要目的是要在所有利益相關(guān)者中取得支持。沒有支持，項目就可能會延遲、脫軌或被放棄。要取得支持，利益相關(guān)者必須積極參與確定項目的目的和范圍。在項目實施過程中越早消除分歧，就能節(jié)省大量的時間、金錢以及避免以后的不愉快。 當(dāng)所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者被邀請加入項目，就應(yīng)該允許他們表達對該項目目的和范圍的期望。一旦所有的期望都說出來了，接下來就應(yīng)該朝著確認共同主題上努力。有可能不同的利益相關(guān)者有著不同的愿景。這個過程中一個關(guān)鍵步驟是收集所有不同的觀點并確定認同的要點。 這些認同的要點在最終確定前，可能需要多次修改，它雖然不能滿足所有利益相關(guān)者的不同期望和目標，但允許他們表達自己的觀點，就會增加將來他們對人才測評和繼任管理工作支持的可能性。 一旦該項目的總體目標和范圍達成一致，利益相關(guān)者們必須通力合作并作好相應(yīng)規(guī)劃。他們必須討論并商定各自參與的范圍，例如明確組織內(nèi)誰會擁護計劃和誰來吸引全員參與。 利益相關(guān)者還必須明確為了順利實施主劃所需要的最佳溝通策略，并商定一個有時間表/目標日期、角色和責(zé)任的計劃表。 2．識別具有潛質(zhì)的員工 影響員工績效的因素有兩個：情境/結(jié)構(gòu)特征和個體特征。情境/結(jié)構(gòu)特征包括任何員工個人可控范圍外的因素，如組織政策，組織文化，競爭對手的產(chǎn)品，市場規(guī)模等類似因素。識別影響員工的情境/結(jié)構(gòu)特征至關(guān)重要，原因是這就像設(shè)置了一個天花，以測量指定員工能取得怎樣程度的成功。 通過確定影響員工的情境/結(jié)構(gòu)特征，項目團隊可以識別系統(tǒng)范圍的變化，這些變化可以幫助他們實現(xiàn)項目目標。除情境特征外，個體特征也是組織成功的關(guān)鍵指標。個體特性是指員工具體的能力，通常來說，成功員工擁有區(qū)別于其它員工的顯著特點。 識別成功員工的這些特征和行為是繼任管理計劃的一個關(guān)鍵基礎(chǔ)。畢竟，組織希望這些技能可以保留和傳遞給未來的員工。雖然該計劃的重點是傳承成功員工的能力，它同樣可以識別后進員工的能力。通過識別后進員工的特征和行為，組織可以通過選擇合適的員工或是對后進員工進行培訓(xùn)來快速識別潛在的問題點，同時能更早解決問題。 除了在現(xiàn)有員工中識別能讓他們帶來成功的能力外，項目團隊還必須識別在將來可能會很重要的一些能力。畢竟，工作不是一成不變的。今天能帶來成功的能力不一定與明天能創(chuàng)造成功的能力相同。雖然對未來的預(yù)測不可能是100％的準確，項目團隊仍需要朝著能識別未來員工所需要能力的方向努力。在這個過程中，積極實行的組織比那些在未來預(yù)測中不投入資源的組織更具優(yōu)勢。 在識別預(yù)測當(dāng)前和未來成功的能力后，項目團隊必須確定衡量這些能力的最佳方式。管理繼任計劃的成功取決于準確的能力評估。如果沒有準確的評估，組織將無法確定員工目前已經(jīng)具備了哪些能力或者哪些方面還需要發(fā)展。 3．創(chuàng)建記錄文件 創(chuàng)建一個文件，對步驟1和步驟2的結(jié)果進行正式記錄。該文件不僅記錄步驟1和2的正式結(jié)果，還包括對繼任管理計劃的目標和步驟的概述。 文件一開始記錄下步驟1中明確的目標是很有用的。隨著在文件的早期列明項目目標，讀者就能知道記錄中詳細的與更廣泛目標相關(guān)的所有后續(xù)工作。接著項目目標，商定的時間表/目標日期、角色和職責(zé)也應(yīng)該盡早地在文件中列明。步驟2中沒有提到的更具體的細節(jié)應(yīng)該在步驟3中體現(xiàn)。專注于繼任管理體系結(jié)構(gòu)的本章節(jié)可能會包含大量的文件。項目小組應(yīng)討論用最佳方式來規(guī)劃這些章節(jié)（比如，通過職位、能力、時間安排等）。例如，對于組織內(nèi)員工在確認所需提高的技能和發(fā)展機會而言，通過職位名稱來規(guī)劃的繼任管理架構(gòu)可能會增加文件的可用性。 正式記錄步驟1和2的結(jié)果非常重要，主要有幾個原因：首先，它迫使項目團隊制定出計劃的具體細節(jié)。如果沒有正式記錄，項目團隊的成員就很容易忽視掉一些關(guān)鍵的細節(jié)。步驟1中確認的項目目標或是步驟2中確認的能力可能原則上都是正確的，然而，這個目標和能力還需要在實際工作中體現(xiàn)出來。直觀的紙質(zhì)表格通?？梢詭椭藗兇_認遺漏的步驟或是不符合邏輯的地方。 文件為什么重要的第二個原因是它增加了項目的認同。通過讓項目團隊的成員一起工作來創(chuàng)建文件可以增加成員們對于項目的附著度，畢竟，如果他們的名字寫到了項目里，他們就不希望項目失敗。這個責(zé)任感將幫助確保計劃的成功。最后，文件為員工提供了一個清晰的路線圖，人們都喜歡有秩序感的世界。通過細化期望和不同職位的要求，員工將知道組織對他們的期望是什么。讓員工看到具體行為帶來的有價值的成果，這會讓他們變得充滿活力和動力。當(dāng)期望不明確時，員工可能會變得意志消沉并不思進取。 4.設(shè)計元素的具體化 在做好前期步驟的記錄后，項目團隊已經(jīng)準備好設(shè)計人才測評/繼任管理工作的具體內(nèi)容。具體的設(shè)計元素包括繼任過程、能力和工具。繼任過程包括用來分析“板凳實力”所需的定義、政策和流程步驟。能力是指管理層和人力資源部開展繼任管理計劃過程所需要的能力。最后，工具將被用于區(qū)分和評估員工績效、潛力和意愿的具體評估。 需要解決許多重要問題以確保繼任過程運行順暢。首先，準確定義績效、潛力和意愿非常關(guān)鍵。這些定義必須深刻地被理解和認同。具備正式繼任計劃的組織通常依賴于目前績效考核，測量一個領(lǐng)導(dǎo)者目前表現(xiàn)的360度評估和對于性格客觀評估以及測量潛力和意愿的技能模擬評估。除了定義這些關(guān)鍵的指標和確定組織用于測量這些人的工具和評估之外，項目團隊必須解決好如何最有效地整合這些信息。隨著具有相關(guān)知識的管理人員加入繼任者計劃，這一步是至關(guān)重要的。 在實際召開連續(xù)的評審會議之前，人力資源部門應(yīng)該配合管理者，幫助他們實施這些績效考核、360度測評、客觀評估，同時幫助他們最終確認有潛力的繼任者、高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者以及個人發(fā)展計劃人員的初步名單。評審會就只針對這些已選定的人選，已經(jīng)確定的有潛力的繼任者和高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者和個人發(fā)展計劃進行討論。 評估管理層和人力資源部門建立、實施和修改的繼任管理計劃的能力不應(yīng)該被忽視。繼任管理不僅要發(fā)展繼任者的能力，計劃管理者本身的能力也需要發(fā)展。項目組成員必須明確人力資源部門、管理層和潛在繼任者的所需要的能力以確保計劃成功實施。管理層和人力資源部門將需要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的規(guī)章和流程。管理層和人力資源部人員的培訓(xùn)失敗將會毀了這個計劃。沒有培訓(xùn)，管理者們和人力資源部的人將依靠自身的理解去確認和發(fā)展人才或是回避發(fā)展人才。如果這樣，導(dǎo)致的結(jié)果將是員工會很困惑，同時他們的權(quán)利也會被剝奪，而這個計劃也終將被拋棄。因此，傳達計劃的重要性和如何讓計劃實施都非常重要。 除了制定繼任流程和能力的細節(jié)外，項目管理團隊必須確定需要使用的特定工具。沒有一個放之四海皆準的評估。一些評估可能或多或少適合于一些特定的組織或職業(yè)。這些評估被很多組織認為是有效的。一些評估側(cè)重于記錄目前的表現(xiàn)，而另一些專注于尋找未來的潛力。項目組成員必須確定這些評估是應(yīng)該在內(nèi)部開發(fā)還是從供應(yīng)商處購買。 5.人才測評/繼任管理計劃的實施 完成了步驟1到4，項目團隊就可以開始實施人才測評/繼任管理計劃了。實施的第一步是創(chuàng)建一個實施計劃。作為實施計劃的一部分，總進度表必不可少。結(jié)合步驟1中確定的時間表/目標日期以及步驟3中的文件信息，可以制定出總進度表。在步驟5中通常需要創(chuàng)建一個總進度表，這是因為，在前面步驟中創(chuàng)立的時間表在細化繼任計劃的設(shè)計元素時要做調(diào)整。同時，該實施計劃還應(yīng)該清楚地確定其所需要的資源。 此外，在步驟4中所討論的能力應(yīng)正式納入人力資源/管理層培訓(xùn)計劃。設(shè)立專門部門培訓(xùn)人力資源和管理人員，這可以傳遞出該計劃需要所有員工而不是單單依靠繼任者支持的重要性。 溝通計劃也應(yīng)該是實施計劃的一部分。溝通計劃應(yīng)明確如何在組織內(nèi)推廣人才測評/繼任管理計劃。該實施計劃還應(yīng)確定如何使用績效和潛力評估。項目團隊?wèi)?yīng)該判斷各個評估的權(quán)重以及這些評估數(shù)據(jù)是如何被用于制定出員工的發(fā)展計劃。作為發(fā)展計劃的一部分，需要訂立出具體的發(fā)展路徑/程序。根據(jù)具體需要發(fā)展的技能，不同的方法或多或少會有些效果。 由于從步驟1到5需要一段時間，常務(wù)會議就必不可少。常務(wù)會議可以幫助高管們熟悉了解計劃，同時能讓他們通過現(xiàn)有表格知曉計劃的整體真實情況，它也可能對該計劃認識過時或不準確的高管很有必要。在計劃全面推行前，未能明確期望可能會導(dǎo)致混亂或遭到不同期望高管的強烈反對。因此，這個會議應(yīng)該討論該計劃的目標和具體流程。通過給高管匯報關(guān)于該計劃的最新進展信息，可以在系統(tǒng)啟動前，澄清誤解和矛盾。