課堂上講師講得很精彩，學員很高興，是不是就意味著這次培訓效果很好呢？此次培訓我花的錢比上次多很多，請最好的老師，安排最好的酒店做會場，培訓效果應該會更好吧？這是筆者在與眾多企業(yè)的HR和企業(yè)高層交流時，大家經(jīng)常會關(guān)注的問題。

究竟什么樣的培訓效果才算好？好的標準是什么呢？如何對培訓效果進行有效評估呢？針對以上三個關(guān)鍵問筆者結(jié)合自身多年的培訓服務(wù)從業(yè)經(jīng)驗，談?wù)勛约旱囊恍├斫猓Ｍ芙o關(guān)注人才培養(yǎng)工作的朋友們一些參考。

評估的目的與意義

在談到如何評估之前，首先需要跟大家一起來明確培訓的目的和意義？筆者認為培訓評估的目的在于以下三方面：1.從結(jié)果上看，明確培訓是否能起到真正作用？課程對參加者的態(tài)度、意識、知識、技能是否有產(chǎn)生影響？對學員工作中的難題是否有啟發(fā)？是否有幫忙到工作的開展，甚至生意業(yè)績的提升？無論對培訓的組織部門、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理還是企業(yè)決策層都應該在每次培訓項目后關(guān)注以上問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，為了培訓而培訓，不利于企業(yè)良性發(fā)展；也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。 目前已有部分優(yōu)秀、負責人的培訓機構(gòu)（如“優(yōu)識公司”）提出講“培訓”做成“培養(yǎng)”，這其實就是培訓的目的最好的詮釋。2.從實施過程上進行分析。作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。

培訓企業(yè)常見的兩個有趣認知

在從事培訓行業(yè)5年的時間里，筆者接觸了近上百家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)兩個有趣現(xiàn)象：1.從來不組織或很少組織培訓的企業(yè)（比如眾多處于成長期的民營企業(yè)），培訓組織者和企業(yè)高層對培訓本身能帶來的價值的期望值非常之高，經(jīng)常將培訓的收獲與咨詢的價值等同起來，希望一個培訓、或一個講師的到來解決企業(yè)目前的所有難題；這些企業(yè)大多采取大班授課，人數(shù)都會超過50人，甚至100人以上；2.越是經(jīng)常組織培訓的企業(yè)對培訓能帶來的價值的期望值會更加理性和合理，這些企業(yè)一般也會采取小班授課，人數(shù)一般控制在20-30人以內(nèi)。

正確評估的模型

眾所周知，柯氏四級培訓評估模式（Kirkpatrick Model）是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。該模式由國際著名學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出。時代不斷進步、企業(yè)不斷發(fā)展，對于培訓評估也提出更高的要求，更重視每一個項目的投資回報率。柯氏四級培訓評估顯然已不能滿足我們的需求。因此，我們提出“USYS五級培訓評估模型”。

培訓評估的流程

根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結(jié)果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行栽u估設(shè)計收集信息和數(shù)據(jù)，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：

1、分析培訓需求

進行培訓需求分析是培訓項目設(shè)計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，培訓項目負責人都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。訪談的對象主要集中針對受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。 筆者接觸過的企業(yè)如飲料行業(yè)的百事的銷售培訓、家電行業(yè)的美的市場培訓、食品日化行業(yè)的聯(lián)合利華管理培訓，這些企業(yè)的HR或培訓負責人，對于培訓需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企業(yè)的借鑒。

2、確定評估的目的

在培訓項目實施之前，HR就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現(xiàn)公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。

3、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫

進行培訓評估之前，企業(yè)必須將培訓前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓數(shù)據(jù)是培訓評估的對象。培訓的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間，幾乎在所有組織機構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。有時候很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。

4、確定培訓評估的層次

從評估的深度和難度看，USYS五級評估包括反應層、學習層、行為層和生意結(jié)果層、投資回報率五個層次。培訓項目負責人要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數(shù)據(jù)種類。

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調(diào)查。

學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

行為層的評估往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。

結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營得更好了？這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

投資回報層的評估，就上升到生意層面。培訓能否對業(yè)績產(chǎn)生幫助。這個評估會相對比較特殊，更多是適合營銷相關(guān)部門進行評估。比如聯(lián)想企業(yè)就非常重視對終端人員的培訓投入，他們針對樣板區(qū)域的受訓學員進行評估，與其他可比性的非受訓學員的同類市場進行比對，在其他變量都相同情況下，培訓能對終端銷量的拉動有多少提升？投入N元在培訓的組織和管理上，能帶來多少額外的業(yè)績增長。若是ROI合理，則大面積推廣相關(guān)培訓。

5、調(diào)整培訓項目

基于對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發(fā)部門就可以有針對性地調(diào)整培訓項目。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。

6、溝通培訓項目結(jié)果

在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結(jié)果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現(xiàn)問題。在溝通有關(guān)培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。

對于有志于做好人才培養(yǎng)的培訓人員，踏踏實實的做好培訓評估的六個步驟，就能向企業(yè)管理層提交一份令人滿意的人才培養(yǎng)的答卷。