想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報信息。沒想到，人家總經辦的“寫手”卻一點不生氣——沒事，你們不用著急，我們直接用的你們去年的材料，反正也差不多！這個事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，朋友更是無比尷尬……
是的，人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力，把人力資源管理結果數據化，這是他們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代，獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。
事實上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數據化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務，標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個企業(yè)有各個企業(yè)的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。
于是，HR們開始向財務人員學習，通過數據分析來發(fā)現前進的方向。但進入這個領域，他們卻發(fā)現，并沒有一個如會計準則一樣的標準，前輩們發(fā)展出的各個流派紛繁復雜，反而讓自己迷惘。但現在，隨著各個流派的競技，商業(yè)邏輯的展開，我們可以對一些流派說“不”了。
人力資源會計將員工價值按照資產來處理，認為這是會計準則忽略的“表外資產”，通過計量企業(yè)為獲得人力資產的投入（招聘、培訓、薪酬）和人力資產帶來的產出來反映人力資源管理的貢獻。投入便于計量，但產出卻難以計量，企業(yè)的績效產出是各類資產綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源（資產）的貢獻顯然難以分離。
另外，人力資源真的具有資產特性嗎？現實情況是企業(yè)對于人力資源的“擁有”只是暫時的，員工仍然掌握了資產流動的主動權。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯轉會到皇馬，轉會費為9400萬歐元。的確曼聯對于C羅的人力資產投資獲得了豐厚的回報（這還不包括平時資產形成的收入）。
此時，對于這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源會計的計量顯然是必要的。但是，在現行勞動法律法規(guī)的規(guī)制下，對于普通的人力資產，企業(yè)難以規(guī)定相應的“轉會費”或“違約金”來進行保護。可口可樂老板的那句話似乎是所有HR們的格言：“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。但員工并不是資產，對那句話也有誤讀，寶貴的是他們沉淀下來的組織能力，而不僅僅是員工。
事實上，在互聯網商業(yè)的時代，人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺，與員工之間是一種松散的外包關系(outsourcing)。那么，問題來了，你見過哪個企業(yè)把外包商的資產算作自己的“擁有”嗎？
人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一致的，即信奉通過執(zhí)行標準化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來更高的組織績效。反過來說，審計一個企業(yè)對于標準化人力資源管理流程的執(zhí)行程度，就能衡量其人力資源管理。這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績效之間并無直接關系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件，大多數時候，“規(guī)定動作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效。原因呢？商業(yè)邏輯已經變了，不再是按部就班的工業(yè)經濟邏輯了，所以，人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式，而應介入商業(yè)模式設計。
張瑞敏有個精彩描述，管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別，管理模式不具有“因果的調節(jié)效能（可能）”，也就是說，不能把對用戶創(chuàng)造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新的時代，HR們更像是被需要構建一個從管理到產出的連續(xù)邏輯，要參與到商業(yè)模式的設計中，而不是做好自己那份職能工作。事實上，現在的商業(yè)模式設計越來越要求內部人力資源管理上的創(chuàng)新，例如，海爾正在推動的“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，很大程度上就是一種高級的人力資源管理設計。
幸運的是，HR們已經成為企業(yè)制勝的關鍵，不幸的是，他們自己還未發(fā)現自己的重要性。當然，HR們如果意識不到自己要做什么，CEO會自己來做這些事情，這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒有HR們身影的原因，而創(chuàng)新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名，實際上，那就是老板們領銜主演的人力資源管理創(chuàng)新。
ROI（Return on Investment）即投資回報，其理念是計量每個HR項目的投資回報，并將資源配置到投資回報更高的項目上，確保人力資源管理活動的產出最大化，與此同時，產出顯然也是可計量的。但與人力資源會計的弊端相似，大多情況下，相對于人力資源管理的成本便于計量，但其產出是難以量化的，從人力資源管理實踐到績效產出本來就是一個非線性的過程。另外，計量這些成本收益本來就會耗費巨大的成本，盡管這會讓人力資源管理看似更加專業(yè)，但也讓其更加繁瑣。
正因為這樣，我們也無法使用ROI來監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài)，以至于干預管理過程?？雌饋恚琑OI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個投資機構，把人力資源部變成了一個創(chuàng)業(yè)公司。對于企業(yè)來說，這顯然不是他們對于人力資源部的訴求。錨點 更現實的情況是，這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計算ROI，并興致勃勃地向老板介紹自己的成果，換來的，卻是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR們主張的收益太虛了，復雜無比的算法更像是海市蜃樓。
現實情況是，老板們關心的是三張表（資產負債表、現金流量表和損益表），HR們既不能從資產的角度用人力資源會計讓自己的活動進入三張表，也不能從項目的角度讓自己的活動進入三張表。于是，所以的數據化就像是自說自話，并沒有統一到老板和直線經理們的頻道里。
這是近年來比較火的一個方向，但我不得不說，這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經營模式、業(yè)務流程、組織結構、崗位系統）中才能產生組織能力和組織績效。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點人才的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關“模式”的因素。
當然，要僅僅盤點人才而忽略組織模式可能也有兩條出路：
第一，人才盤點必須是放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，我設計過一個“人才活力曲線值”的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時也說明了組織中的創(chuàng)新和競爭氛圍。又如，我設計過一個“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。
第二，人才盤點必須要說明人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。事實上，在NBA球隊中，我們也不難舉出明星球員云集但戰(zhàn)績糟糕的例子。休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執(zhí)行戰(zhàn)略而進行的人力資本管理》一書中，開發(fā)了包括員工成功（workforce success）、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計量方法。他們承認員工行為是重要的測量維度，實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果，這內隱地說明了組織模式的狀態(tài)，是一個非常明智的做法。
避開這些陷阱就夠了嗎？遠遠不夠！這些僅僅是從“量化人力資源管理結果”的角度做了一些嘗試，數據化人力資源管理的威力遠遠不止這些。
