關(guān)鍵時(shí)刻

導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺さ滤雇衅蘸退母吖軋F(tuán)隊(duì)將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。

樂高：一家大公司如何斷臂求生

關(guān)鍵抉擇

面對(duì)危機(jī)，樂高集團(tuán)的老領(lǐng)導(dǎo)凱爾親自掛帥，迅速成立三人領(lǐng)導(dǎo)小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

關(guān)鍵策略

樂高打出“首先服務(wù)分銷商”的口號(hào)，實(shí)實(shí)在在地為分銷商創(chuàng)造利潤(rùn);公布具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)13.5%，并重拾FMC的財(cái)務(wù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，放棄不能滿足樂高利潤(rùn)的產(chǎn)品線，聚焦于盈利的產(chǎn)品線。

策略結(jié)果

樂高成功渡過難關(guān)，2005年樂高開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，銷量增加15%，投資回報(bào)率保持在30%, 從而保證2006年順利進(jìn)入盈利的正常發(fā)展階段。

“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

滿臉愁容的丹麥樂高集團(tuán)CEO克努·德斯托普踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機(jī)。

2003年底正是樂高發(fā)展的最低點(diǎn)：樂高集團(tuán)的產(chǎn)品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場(chǎng)都失去了領(lǐng)先地位，其負(fù)現(xiàn)金流達(dá)到1.6億美元，負(fù)債約8億美元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，2004年會(huì)更糟，凈虧損預(yù)計(jì)將加倍，達(dá)到3億美元。2004年初，一項(xiàng)針對(duì)公司整個(gè)產(chǎn)品目錄的內(nèi)部調(diào)查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰(zhàn)和生化戰(zhàn)士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具制造商中最大規(guī)模的損失，而且成為行業(yè)內(nèi)最不賺錢的品牌。

克努的鄰座正巧是管理暢銷書《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克?？死锼乖谠摃姓f，持續(xù)的盈利增長(zhǎng)的條件一定來(lái)源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對(duì)較少的產(chǎn)品。他警告企業(yè)在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)尤應(yīng)注意。如果在過短的時(shí)間內(nèi)，從事過多的項(xiàng)目，結(jié)果則很可能不盡如人意。

此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著他們的交談，克努感覺找到了困擾他多時(shí)的問題。樂高在過去的10年中從事了種類繁多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)：電腦游戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體——包括書、雜志和電視，還有3個(gè)主題公園和準(zhǔn)備開設(shè)的300家品牌商店。盡管付出了努力，但這些冒險(xiǎn)行動(dòng)大多以失敗收?qǐng)觥Ｊ聦?shí)上，樂高集團(tuán)挺進(jìn)新市場(chǎng)的速度大體與它虧損的速度趨于一致。

回顧公司多樣化的行動(dòng)，克努認(rèn)識(shí)到導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。他同意克里斯的說法：如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每5年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。而樂高做的正好相反：一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，突然面對(duì)許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，樂高沒有這個(gè)能力，也跟不上發(fā)展的步伐。

克努得出的結(jié)論是：試驗(yàn)和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個(gè)管理體系來(lái)保持它的完整性。而且，公司對(duì)創(chuàng)新過程也應(yīng)給予整體性的指導(dǎo)。

三人領(lǐng)導(dǎo)小組

欲在短時(shí)間內(nèi)打翻身仗，必須重建一種可持續(xù)、可盈利的企業(yè)機(jī)制。為此，一個(gè)以凱爾為首的三人領(lǐng)導(dǎo)小組迅速建立起來(lái)，這三個(gè)人是：凱爾、克努和奧夫森。樂高的第三代領(lǐng)導(dǎo)人凱爾有著“樂高的喬布斯”之稱，1979年起擔(dān)任公司總裁，為人低調(diào)，從不張揚(yáng)。正是他圍繞樂高游戲建立起了一個(gè)有效的管理機(jī)構(gòu)，讓公司經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)15年的高增長(zhǎng)期。凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個(gè)概念，引申出一系列公司最暢銷的產(chǎn)品，他還創(chuàng)新地推出了游戲主題套裝。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂高在1978年至1988年的10年間，產(chǎn)品銷量像火箭一樣躥升，速增5倍之多;而做過麥肯錫管理顧問的克努是樂高第一個(gè)警告2004年將全面危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)層成員，此前樂高領(lǐng)導(dǎo)人盲目樂觀，一直在無(wú)限制地?cái)U(kuò)張。克努對(duì)樂高有著正確和長(zhǎng)遠(yuǎn)的洞察力，也有高超的人際交往能力;奧夫森則有著足夠的聰明才智和領(lǐng)導(dǎo)力重建樂高的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，他是最好的CFO人選。這三個(gè)各有優(yōu)勢(shì)、互為補(bǔ)充的領(lǐng)導(dǎo)人，組成了一個(gè)十分堅(jiān)強(qiáng)有效的領(lǐng)導(dǎo)集體。

領(lǐng)導(dǎo)層的人事安排意味著，原來(lái)主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開公司。公司對(duì)外發(fā)布的新聞通稿說“因?yàn)楣炯磳⒚媾R大約2.25億美元的財(cái)務(wù)赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協(xié)助下重新負(fù)責(zé)公司的日常管理事務(wù)。無(wú)論怎樣，這比過去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一一致。聽到管理層的變化后，一名設(shè)計(jì)師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環(huán)王：王者歸來(lái)》的海報(bào)上。在消息公布的幾小時(shí)內(nèi)，這張海報(bào)被張貼在樂高集團(tuán)總部大廳的各個(gè)地方。同一天，在公司的全體員工會(huì)議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。

盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對(duì)當(dāng)時(shí)處境的巨大擔(dān)憂，這種心情引出了企業(yè)轉(zhuǎn)型期所面臨的三個(gè)核心問題：一、 困境能夠扭轉(zhuǎn)嗎?因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是誰(shuí)?對(duì)此，新領(lǐng)導(dǎo)班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃讓公司生存下去，這是當(dāng)務(wù)之急。這是在力求打開一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計(jì)劃伴隨著一系列優(yōu)先事項(xiàng)，目的是重塑公司的財(cái)務(wù)健康和競(jìng)爭(zhēng)力。三、 戰(zhàn)略是什么?凱爾談道，樂高集團(tuán)的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產(chǎn)品，而太過依賴授權(quán)產(chǎn)品來(lái)刺激增長(zhǎng)?！昂诵摹边@個(gè)詞在公司的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇計(jì)劃和權(quán)利交替中被反復(fù)提出。

當(dāng)管理層公布并追蹤這些行動(dòng)時(shí)，管理層的公信力開始增強(qiáng)，人們追隨著新的領(lǐng)導(dǎo)層?？伺蛣P爾配合默契，他對(duì)于CFO奧夫森評(píng)價(jià)也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的?！?