K是S化妝品廠(chǎng)的創(chuàng)業(yè)元老兼營(yíng)銷(xiāo)副總。化妝品從山寨小廠(chǎng)模枋起家，經(jīng)過(guò)十多年的穩(wěn)健發(fā)展，在省內(nèi)、外三、四級(jí)市場(chǎng)取得較高的市場(chǎng)份額，先后獲得市、省著名商標(biāo)，加上現(xiàn)代化的新廠(chǎng)房新近落成，S廠(chǎng)和老板也漸牛氣逼人起來(lái)。常言道：共患難者，共富貴難有。事業(yè)蒸蒸日上，S老板對(duì)于倚著開(kāi)創(chuàng)業(yè)務(wù)之功，終日無(wú)所事事左點(diǎn)右劃，拿著近半營(yíng)銷(xiāo)人員薪水的K，生起生厭之心，動(dòng)了殺驢御磨的主意。到了年終盤(pán)點(diǎn)，S老板向K提出業(yè)績(jī)不理想，不能給K年終獎(jiǎng)勵(lì)，并不能與之續(xù)約。K知S老板有過(guò)橋抽板的主意。于是辭職離去。

母廠(chǎng)“封殺”離開(kāi)的人員，引起離去員工激憤和偏激，從而造成彼此傷害

K自恃經(jīng)營(yíng)化妝品十多年，深知化妝品經(jīng)營(yíng)之道，與代理商感情甚篤，創(chuàng)業(yè)應(yīng)有更大作為，于是自創(chuàng)O公司。O公司產(chǎn)品悉數(shù)利用原廠(chǎng)供應(yīng)商提供的瓶、管、各種包材，生產(chǎn)的品名、價(jià)格、包裝、定位、政策與S沒(méi)有多少差異?？蛻?hù)則全面針對(duì)S為目標(biāo)。S老板知悉后即向采購(gòu)經(jīng)理和新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)密授封殺令。采購(gòu)經(jīng)理向所有代理商提出如發(fā)現(xiàn)與K合作，S廠(chǎng)將停止與其合作。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)同樣通知所有代理商如與K合作，S廠(chǎng)將停止其代理合同。K的生產(chǎn)和招商頓受影響。K知情后，極為惱火，于是將S廠(chǎng)財(cái)務(wù)欠款情況悉數(shù)告訴供應(yīng)商，讓供應(yīng)商減少給予S廠(chǎng)信用，并加緊向S廠(chǎng)追討欠款，造成S廠(chǎng)資金和物料供應(yīng)緊張，生產(chǎn)延后，產(chǎn)品供應(yīng)-全球品牌網(wǎng)-大受影響。另一方面又將S廠(chǎng)對(duì)客戶(hù)不均的政策盡數(shù)公告，讓受刻薄對(duì)待的代理商向S廠(chǎng)追討不公，產(chǎn)生不滿(mǎn)。一時(shí)間，S廠(chǎng)立即受到供、銷(xiāo)雙向夾擊，供銷(xiāo)渠道不滿(mǎn)，怨恨滿(mǎn)天，一遍混亂。采購(gòu)經(jīng)理和銷(xiāo)售總監(jiān)窮于應(yīng)對(duì)，得到了傷人不成反自傷的結(jié)局。

這是一起我們身邊時(shí)常發(fā)生的母廠(chǎng)“封殺”離開(kāi)的人員，引起離去員工激憤和偏激，從而造成彼此傷害的典型事故。這樣的故事和例子在私營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)圈子里，也許天天都在上演和發(fā)生。

離去的人，只要再?gòu)氖孪嗤男袠I(yè)，少不免會(huì)成為一定含義的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中、小企業(yè)不太可能效法國(guó)際大企業(yè)簽定高額補(bǔ)償合同，限制準(zhǔn)入競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，對(duì)上述情況進(jìn)行防范，杜絕從幫手變對(duì)手，甚至是兇恨的敵手的逆轉(zhuǎn)。

今時(shí)今日員工平均跳槽率3-5年，要員工從一而終是不可能。在沒(méi)有完善法律程序情況下，如何避免上述現(xiàn)象發(fā)生呢？

一、以開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的思維，以寬容、和商的態(tài)度，善待每一個(gè)離開(kāi)的人，避免激化和惡化彼此關(guān)系，將離開(kāi)方推向?qū)α⒚妫斐筛?jìng)爭(zhēng)和傷害升級(jí)，成為傷人又害已的愚蠢結(jié)局。

離開(kāi)的人少不了利用原有工作經(jīng)驗(yàn)、人脈等積累方便自己，為工作順利提供一些便利，只要對(duì)方?jīng)]有作出對(duì)已出格的傷害，應(yīng)僅作正常對(duì)手而論，應(yīng)宜以平常心、平常事在工作中　以防范。不應(yīng)采取針對(duì)性或警告式對(duì)供應(yīng)商、代理商提出“封殺”，如此只能夠引起對(duì)方憤恨，從而作出兩敗俱傷的行為。S廠(chǎng)愚蠢例子就是一個(gè)明顯例證。競(jìng)爭(zhēng)無(wú)所不在，即使不是　離去的員工，別的人亦會(huì)與你正面競(jìng)爭(zhēng)，只有用更強(qiáng)大管理力和競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，　刻意去針對(duì)離去的員工，只會(huì)落得吃力不討好的傷害。

二、設(shè)立防范管理機(jī)制，采取人員輪崗制度，培養(yǎng)接班人和管理人員儲(chǔ)備制度，防止過(guò)于倚重人際業(yè)務(wù)，杜絕人員驟然造成生意、業(yè)務(wù)受挫的和被動(dòng)。

只有采用科學(xué)的管理制度和機(jī)制，才能從根本防范人員離開(kāi)造成企業(yè)業(yè)務(wù)受挫的影響。例如采購(gòu)人員、區(qū)域經(jīng)理、中層管理人員采用一年或二年輪崗或調(diào)崗制度，防范人情熟習(xí)　 引至公司利益受損，減少人員因熟習(xí)人事而產(chǎn)生工作松懈現(xiàn)象，并要求中層以上人員設(shè)立接班人培訓(xùn)制度，將其作為考核工作業(yè)績(jī)一部分內(nèi)容對(duì)人員進(jìn)行評(píng)核。從管理機(jī)制上全面防止人員驟離造成公司業(yè)務(wù)受損的被動(dòng)局面。

三、以自身競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力提高為重點(diǎn)，全面防范人員離去造成的影響。

自身強(qiáng)大，自身競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)異，就無(wú)懼個(gè)別員工離開(kāi)造成業(yè)務(wù)受損。對(duì)供應(yīng)商、代理商的影響，應(yīng)從企業(yè)規(guī)模、持續(xù)力、形象影響力、發(fā)展?jié)摿Α⒄w性去影響。力戒單從客情、人情、人際關(guān)系入手，僅從感情因素去影響供應(yīng)商和代理商，只會(huì)隨跟進(jìn)的人員離去，業(yè)務(wù)離去。

全面競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力是穩(wěn)定發(fā)展客戶(hù)關(guān)系的關(guān)健點(diǎn)。只有具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力，自然不會(huì)因個(gè)別人員離去而令業(yè)務(wù)受損。

四、向大型企業(yè)學(xué)習(xí)，從管理入手，向上游、下游進(jìn)行控制和壟斷，從管理上防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，捍衛(wèi)上游渠道、下游銷(xiāo)售渠道安全。

以聯(lián)盟簽約，與上、下游客戶(hù)建立專(zhuān)營(yíng)、專(zhuān)供關(guān)系，構(gòu)筑上、下游合作關(guān)系，從根本上防止竟?fàn)帉?duì)手進(jìn)入，保證渠道安全穩(wěn)定。

五、完善員工辭、退、離職交接手續(xù)，防范因員工辭、退、離引起客戶(hù)波動(dòng)和影響，杜絕業(yè)務(wù)受損。

完善的員工辭、退、離職交接，是防范業(yè)務(wù)被動(dòng)的方法之一。關(guān)鍵性崗位和客戶(hù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位，必須完善交接手續(xù)清晰才能離去，這樣避免人員離去后，各種不清業(yè)務(wù)引至客戶(hù)不滿(mǎn)。

六、塑造強(qiáng)大企業(yè)文化影響力，讓員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同，并感化感召員工，防范辭、退、職工產(chǎn)生偏激行為產(chǎn)生。

有著強(qiáng)大企業(yè)文化力的辭、退職工員工，很少出現(xiàn)類(lèi)如S企業(yè)的K的現(xiàn)象發(fā)生。在強(qiáng)大文化影響下的員工，均有著一種對(duì)企業(yè)存在一種感恩之心，鮮有作出對(duì)　公司冒范的行為。強(qiáng)大的企業(yè)文化影響，往往能超越一般制度和條文約定，有強(qiáng)大的企業(yè)文化感召，自然少有因人員離去的引起業(yè)務(wù)麻煩。

強(qiáng)大的企業(yè)總會(huì)讓選擇離去的人，自然的離去。弱少和不良，總是刻意的防范員工離開(kāi)，總是擔(dān)心員工離去造成自己的傷害，極度的防范只會(huì)令無(wú)害的關(guān)系變成一種敏感，變成了情緒的傷害，“天要下雨，娘要嫁人”就讓它下，就讓她嫁，這樣也許比什么都好，輕易的“封殺”只會(huì)落得傷已又傷人的愚蠢結(jié)局。