顯然，這場來自外部的經(jīng)濟危機給了企業(yè)一個最佳的進行內部變革的時機。在平時，CEO們大多忙著開疆拓土，忙市場，忙新品研發(fā)，而對企業(yè)內部基礎管理關注不夠。而在危機期間，CEO們正好將精力放在企業(yè)內部管理上。在平時推行企業(yè)管理變革，擔心影響隊伍穩(wěn)定影響公司業(yè)務而一推再推，而到了危機期間，正是企業(yè)推行變革的最佳時期。
但是，面對變革，有些公司成功了，但是大部分公司失敗了。哈佛大學對6家大型公司所作的調查研究顯示，只有一家改造成功，有3家作了一些改變，有一家甚至績效下降。另外一項調查，166家歐美公司實施變革，只有三分之一獲得了成功。因此，組織變革對于企業(yè)界而言是必需的、困難的、可能的。關系到企業(yè)要組織變革的成功與否，作為人力資源管理者在此過程中必將承擔著重要角色。
2005年5月，英特爾更換了全球CEO，此CEO與前任CEO在領導風格上截然不同，他為英特爾制訂了全新的全戰(zhàn)略規(guī)劃，并因此展開了一系列的變革。
最近幾個月，英特爾的業(yè)績持續(xù)下滑，其主要競爭對手AMD通過一系列新產(chǎn)品在全球處理器市場搶占了更多份額。市場研究公司Mercury Research公布的數(shù)據(jù)顯示，2005年AMD從英特爾手中搶走了5.3%的市場份額。而2006年第一季度的財報更是讓英特爾雪上加霜。報告顯示，由于全球PC市場的增長勢頭減緩，英特爾第一季度凈利潤同比下滑38%。稍后幾周，英特爾又遭重挫。戴爾CEO凱文.羅林斯5月18日宣布，今年晚些時候將在高端服務器產(chǎn)品中使用AMD處理器。這一聲明結束了戴爾與英特爾長達22年之久的排他性合作史。
共實，英特爾如今遭遇到前所未有的市場挑戰(zhàn)絕非偶然。IT業(yè)從以PC為中心到以網(wǎng)絡為中心的變遷，最重要的變化是商業(yè)哲學的變化，從唯技術論向唯應用體驗論進行轉變。
固執(zhí)的英特爾始終將自己定位成IT業(yè)的中心，并試圖主導行業(yè)進步，甚至錯誤地認為用戶必須為PC晶片的每一次升級換代買單。這種"唯我獨尊"的經(jīng)驗主義一旦遭遇到AMD那樣的"超越型"對手，停留在自我狀態(tài)之中的英特爾就難免不在殘酷的競爭中為守舊付出代價。
但現(xiàn)在，CEO歐德寧是鐵了心要啃下這塊"硬骨頭"。歐德寧是英特爾第一位非技術出身的領導人。他制訂了一項計劃，該計劃完全背離了原CEO格魯夫打造的英特爾公司，他甚至提議改變英特爾的品牌，這可是全世界第五大知名品牌。更重要的是，歐德寧沒有把精力集中在個人計算機領域，而是推動英特爾在包括消費電子產(chǎn)品、無線通信和醫(yī)療保健在內的6個領域內發(fā)揮關鍵性的作用。當初，格魯夫是通過集中精力發(fā)展個人計算機的動力源泉--微處理器，帶領英特爾取得了空前的成功。
改變的外在顯著表現(xiàn)就是英特爾更換掉了已經(jīng)深入人心的標識，并準備斥資25億美元掀起一場浩大的廣告宣傳和市場營銷攻勢。英特爾的企業(yè)文化也隨之發(fā)生轉變。格魯夫時代，工程師是英特爾的主宰。歐德寧改變了這一游戲規(guī)則，他要將英特爾一貫的產(chǎn)品導向改為營銷導向。因此，他尤其器重市場營銷人才。
這種變化引起了部分員工的擔心和不滿，許多致力于個人計算機產(chǎn)品研發(fā)的高級工程師感到，他們已經(jīng)失去了以往的明星地位。其中一些"活躍"分子選擇了離開，或者更換部門。
